Евгений Зайцев

управляющий партнер

+7 962 094 5303
 info@acgroup.ru

Публикации

Бизнес – путь к мечте. Никто не обещал, что он будет усыпан розами.

 

События последних лет у многих предпринимателей породили глубокий пессимизм в отношении перспектив развития бизнеса в России. К тому достаточно оснований: резкое сокращение потребительского спроса, невнятная экономическая политика, высокая стоимость капитала, прессинг  фискальных органов и многое другое. Способности руководителей российских компаний  формировать и реализовывать эффективные стратегии подверглись серьезным испытаниям.

 

К сожалению, большинство из них оказались не готовы к резким изменениям условий ведения бизнеса.

Типичных причин крупных неприятностей в бизнесе три: стратегические ошибки в оценке рыночной ситуации; игнорирование  финансовых рисков; отсутствие системы в контуре управления.

 

1. Ошибка в оценке рыночной ситуации: «Ветер в харю, а я шпарю» (из песни группы «Любэ»).

 

Основные стратегические ошибки допускаются предпринимателями на фазе оценки рынков -   ориентация строго на оптимистические сценарии развития ведет к игнорированию  проблем, связанных с резким падением платежеспособного спроса или приходом заведомо более сильных конкурентов.  Примером может служить строительство крупных торгово-развлекательных центров в дотационных регионах.

 

Источниками  проблем подобного рода являются устойчивые стереотипы управления бизнесом,  сформировавшиеся в условиях дефицитных или активно растущих рынков. Собственники компаний привыкли рассматривать проблемы с рынками как сугубо временные, которые впоследствии решатся сами собой.

 

Нестабильная рыночная среда в условиях рецессии порождает резкое обострение борьбы за потребителя - выживать и развиваться  зачастую можно лишь за счет конкурента. Сильный игрок в цепочке создания ценности усиливает давление на поставщиков и клиентов. Возьмем, к примеру, региональный  рынок оптовой дистрибуции ликеро-водочной продукции. С одной стороны, сильный поставщик, с другой -  не менее мощные федеральные сети. Резкое  сокращение  рыночного пространства сочетается с уходом платежеспособного  спроса  в зону низкорентабельных продуктов. У регионального поставщика накапливается просроченная дебиторская задолженность и труднореализуемые  запасы. Для полноты картины осталось добавить усиление фискальной нагрузки и рост неконтролируемых издержек. Прямая конкуренция обостряется до предела - всем игрокам никак не выжить.

 

Что делать. Найти выход без потерь из подобной ситуации крайне сложно – варианты надо было продумывать заранее, при разработке  пессимистического сценария SWOT – анализа. Время «мутить темы» прошло.

 

Анализ и страхование внешних рисков становится важнейшей задачей владельца бизнеса.

 

Необходимо разрабатывать пессимистические варианты развития бизнеса на основе стресс тестов. Стратегия должна быть нацелена на устойчивые группы клиентов, организация «сжата» в разрезе портфеля продуктов, процессов и персонала.   Все усилия направляются на  решение задачи обеспечения  генерации операционного денежного потока.

 

Стратегии активного роста для большинства компаний станут доступны  после прохождения острой фазы экономического кризиса, которая еще не наступила.

 

2. Ошибка в управлении   финансовыми  рисками: «Сооружаем бутерброды  значительно шире физиономии»

 

Следующая ошибка в основном является следствием первой. Необоснованный оптимизм в оценке рынков ведет к нарушению  правил выбора источников финансирования. Объем и направление инвестиций выходят далеко за рамки доступных ресурсов. Пример. На заемные деньги приобретается актив (к примеру, торговое помещение). Имеется в виду, что денежного потока от текущих торговых операций хватит для погашения долговых обязательств, да еще  что-то будет оставаться. В результате падения рынка острый дефицит денежного потока моментально ставит бизнес на грань банкротства.

 

 Привычка работать в условиях растущих рынков с высокой маржой сформировала у собственников компаний приоритет целей роста продаж над задачами повышения эффективности организации. Задачи повышения рыночной стоимости и ликвидности бизнеса в целом не входили в стратегические приоритеты. В условиях крайне ограниченного доступа  к инструментам фондового рынка не только для среднего бизнеса, но и для большинства  крупных предприятий, уйти с падающего рынка с сохранением капитала   возможно при  продаже бизнеса стратегическому инвестору.

 

Что делать. В случае, когда бизнес  продать не удается, а  в условиях  падающих рынков найти покупателя куда как непросто, надо максимально быстро вывести собственный капитал из оборотных активов в свободный денежный поток. Далее реализуются материальные активы. Отступление надо планировать заранее, избегать  инвестиций в «тяжелые» активы, особенно на заемные средства.

 

3. Отсутствие системы в контуре управления: «Играем фуги Баха на барабане. Как умеем».

 

Бизнес модель и системы управления собственник российской ментальности привык  выстраивать «под себя», как ему удобнее и привычнее. Личные недостатки и дефицит компетенций тем самым транслируются на компанию в целом. Вместо построения систем управления продолжается поиск философского  камня в управлении бизнесом, следуя логике «как сбросить 15 килограммов за неделю и чтобы ни в чем себе не отказывать». Пример: вместо постановки системы маркетинга и продаж ведется поиск специалиста или консультанта, способного резко увеличить продажи. Не позже, чем через месяц.

 

Устойчивые навыки управления  в логике малого бизнеса, а многие собственники  начинали именно с него, мешают выйти на понимание необходимости постановки профессиональных систем управления по мере роста компании. В условиях ограниченных ресурсов (собственно  владелец и небольшой масштаб организации) постановка  специальных  систем управления действительно нецелесообразна.  Собственник держит всю модель управления в голове, там же складываются системы стратегических приоритетов, которые транслируются на бизнес в виде операционных решений в режиме on line.

 

Сложившиеся стереотипы управления на уровне малого бизнеса на привлекательных рынках  становятся просто опасными в условиях нестабильной внешней среды в масштабах крупных и средних компаний. С ростом масштабов и сложности бизнеса управленческих ресурсов собственника перестает хватать  физически,  нереально лично поддерживать  все системы и уровни организации.

 

Надо иметь в виду, что далеко не каждый бизнес может развиваться постепенно, в логике органического роста. С тремя  коровами Вы мелкий предприниматель. С несколькими тысячами голов крупного рогатого скота целесообразно строить современный высокотехнологичный бизнес. И эту пропасть в несколько прыжков не перескочить.

 

Схожие проблемы встают перед компаниями, которые стремятся выйти за рамки локального рынка и сразу попадают в зону федеральных, а то и глобальных правил игры. Управление лошадью с телегой и пилотирование воздушным лайнером различаются кардинально.

 

Что делать. Выходов  всего два. Первый,  оставаться на уровне модели малого предпринимательства, ограничив рост и сложность бизнеса.  Второй, активно изучать лучший опыт, постоянно повышать личные компетенции и привлекать лучших профессионалов.  Собственные компетенции станут гарантией, что Вы справитесь с созданием полноценной управленческой системы, которая  обеспечит эффективное развитие бизнеса.

 

Зайцев Евгений Владимирович, 2017

< назад >

Телефон: +7 962 094 5303   E-mail: info@acgroup.ru    Facebook: facebook.com/ez.acgroup