Евгений Зайцев

управляющий партнер

+7 962 094 5303
 info@acgroup.ru

Публикации

Построение эффективных моделей бизнеса в условиях нестабильных рынков: проблемы, решения и их реализация

 

Статья посвящена проблемам построения бизнесов, способных генерировать денежный поток в нестабильных внешних условиях. Дается характеристика факторов изменения внешней среды бизнеса и возможностей долгосрочного прогнозирования. Исследуются источники и типология стратегических проблем, встающих перед компаниями, работающих в российском экономическом пространстве. Предлагаются конкретные технологии по разработке конкурентных стратегий, проектированию моделей бизнеса, оптимизации систем управления. Представлены алгоритмы разработки и реализации стратегических решений в условиях неопределенности.

 

Ключевые слова: нестабильные рынки; структура спроса; факторы влияния; стоимость бизнеса; сценарное планирование; показатели эффективности; модель бизнеса; корпоративное управление; стратегические решения.

 

Zaitsev, E.V.

HOW TO BUILD EFFECTIVE BUSINESS IN VOLATILE MARKETS

Article deals with problems to build a business that can generate cash flow in a volatile external environment. We give a characterization of the factors changing business environment and opportunities for long-term forecasting. We investigate the sources and typology of the strategic issues facing companies working in Russia's economic space. We propose specific technologies to develop competitive strategies, designing business models, optimization of control systems. The author presents algorithms for the development and implementation of strategic decisions under uncertainty.

 

Key words: volatile markets, the structure of demand, factors of influence, business value, scenario planning, performance indicators, business model, corporate governance, strategic decisions.

 

ВВЕДЕНИЕ.

 

Достижение цели создания эффективного бизнеса требует определения принципов построения компании и предварительного моделирования основных операционных процессов. Сохранение способности компании к генерации устойчивых денежных потоков даже в условиях стагнации рынков, предполагает наличие выверенной стратегии развития, гибкой модели бизнеса, не отягощенной избыточными активами. Руководство организации должно обладать способностями к разработке и реализации инновационных решений стратегического уровня, умениями быстро трансформировать их на уровень текущих операций.

 

В рамках данной цели необходимо решить следующие задачи:

 

- научиться выявлять ведущие тенденции изменения рынков в условиях неполной и искаженной информации;

инструментами качественного анализа сформировать систему конкретных и измеримых стратегических целей;

- найти эффективные способы трансформации существующей или построения новой бизнес-модели при жестком дефиците временных и финансовых ресурсов;

- разработать удобные в использовании технологии выхода на сложные управленческие решения.

 

Автор, опираясь на накопленный международный опыт и современную практику управления бизнесом, стремился выявить возможную логику и конкретные способы построения эффективных компаний в условиях российского рынка.

 

ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ВНЕШНЮЮ СРЕДУ БИЗНЕСА

 

В различных рыночных условиях стратегии и модели бизнеса должны соответствовать определенным требованиям. На фазе активного роста экономики формируются зоны неудовлетворенного спроса. На первый план выходит интуиция, скорость движения в рыночном пространстве, управление финансовыми рисками – подобная ситуация наблюдалась в России до начала мирового кризиса.

 

В стабильных условиях для обеспечения конкурентоспособности необходимо либо находить инновационную стратегию, способную взорвать рынок, либо создавать модель, максимально эффективную с точки зрения использования ресурсов. В этом плане показателен потребительский рынок Швеции – сложившаяся структура спроса, высокое качество конкуренции, устоявшиеся правила игры.

 

Нестабильные рынки отличаются высоким уровнем неопределенности состояния внешней среды, резкими колебаниями спроса и плохо прогнозируемыми изменениями самих правил ведения бизнеса. Данная ситуация порождает особенно жесткие требования к стратегиям, моделям и системам управления. На первый план выходят задачи обеспечения точности настройки стратегии на целевой сегмент, придания гибкости модели организации бизнеса, формирования проактивной способности к разработке и реализации управленческих решений.

 

Начнем с оценки рыночных реалий: определения источников нестабильности и оценки проблемного поля, сложившегося в среде бизнеса.

 

Мировой экономический кризис сформировал качественно новую ситуацию на российском экономическом пространстве – резкое сокращение денежного потока от экспорта сырьевых ресурсов, уход дешевых кредитных ресурсов с финансовых рынков - все это привело к радикальному изменению объема и структуры спроса. Стандартное понимание последствий кризиса для России - мы проходим дно, а далее пойдет восстановление - в корне неверно. Мы привыкли, что бананы сами падают с дерева. Вдруг они падать перестали, а мы продолжаем жить надеждой – вот скоро посыплются. Проблема в том, что экономическая политика, рассчитанная на быстрый рост (удвоение ВВП), оказалась лишенной необходимой ресурсной поддержки.

 

Классическая модель рыночной экономики, когда внутренний спрос стимулирует развитие деловой активности, присутствует четкое разделение ролей рыночных институтов и государственного управления, реализовалась в России весьма своеобразно.

 

Рис. 1 Модель функционирования рыночной экономики.

Нет смысла детально описывать ситуацию - достаточно нескольких штрихов. Автомобилей класса люкс в городах российской глубинки стало больше, чем в европейских столицах. При этом наша автомобильная промышленность стремительно теряла позиции на внутреннем рынке. Квартира в Бутове стала сравнима по цене с виллой в Испании, в то время как производительность труда в строительстве в разы отстает от мировых показателей. Пружинка для мебельного замка при покупке в Милане обходилась в три рубля, при заказе на заводе в Курске – в семнадцать рублей. Цемент стало выгодно закупать в Турции.

 

В российской экономической модели оказались нарушенными базовые межотраслевые балансы и рациональная структура спроса – это фундаментальные причины дестабилизации рынков. Тактическими мерами - регулированием финансовых рынков, организацией поддержки отдельно взятым предприятиям, прямым государственным вмешательством в ценообразование - ситуацию можно только сгладить, но не изменить радикально.

 

За прошедшие после дефолта годы резкий рост уровня доходов населения не был связан с ростом производительности труда, да и собственно спрос стимулировал деловую активность за границами России – основная масса потребительских товаров импортного происхождения.

 

Рис.2. Модель формирования и удовлетворения спроса.

Основной дисбаланс выразился в том, что рост потребительского спроса обеспечивался подавляющим образом за счет внешних источников. Но это только полбеды. Не удалось запустить механизм формирования внутренней деловой активности - удовлетворение спроса также в огромной степени шло за счет зарубежных проиводителей. Деньги населения, инвестиционные и свободные денежные потоки бизнеса в массе своей прошли мимо национальной экономики. Реально можно отметить лишь активное развитие розницы и логистики – мощные товарные потоки потребовали соответствующей дистрибуции. Рынок недвижимости стал играть роль фондовой биржи – строительные объекты рассматривались как инструмент для финансовых операций. Отрасли, напрямую не связанные с извлечением природной ренты, такие как машиностроение, легкая промышленность, сельское хозяйство, оказались в состоянии стагнации.

 

Мировой кризис привел к резкому сокращению внешних источников формирования денежных потоков, структура и объем потребительского спроса в значительной степени вернулись к исходным рубежам десятилетней давности. Основной массе населения придется преодолеть психологический барьер и принять следующие жизненные ценности: мойва – это в принципе еда; Жигули - автомобиль; дача – лучший вид отдыха.

Российская экономика стремительно вошла в ситуацию жесткого стратегического выбора. Политики и ученые постоянно говорили о необходимости решения проблемы нашей зависимости от сырьевого экспорта. Но пока денежный поток от продажи сырья не только обеспечивал текущие потребности государства, но и позволял формировать стратегические резервы – проблемы в основном оставались на фазе обсуждения. Сейчас необходимость поиска альтернативных решений приобрела реальную актуальность. Нужен инновационный подход. Вопрос: какой, где и когда?

 

Для разработки и реализации базовой стратегии развития национальной экономики необходимо соблюсти, как минимум, три основополагающих принципа:

 

Во-первых, она должна опираться на точки роста, дающие возможность создания продуктов и услуг, конкурентоспособных на мировом рынке. На уровне внутреннего спроса такие возможности связаны, в первую очередь, с реальными функциональными потребностями населения. Это продукты питания, предметы гигиены, одежд и обувь, доступное жилье. Услуги, связанные со здоровьем, образованием, отдыхом.

 

Во-вторых, нацелить экономическую стратегию на развитие спроса и деловой активности внутри страны. И здесь придется использовать протекционистскую политику, какая бы критика ни исходила от сторонников свободного рынка. США, к примеру, самым активным образом защищают собственные национальные интересы, не особенно заботясь о соблюдении принципов либерализма (11,с.50).

 

В-третьих, надо использовать существующие конкурентные преимущества национальной экономики, для развития принципиально новых просто не хватит ресурсов. Центральная идея экономической стратегии, на мой взгляд, может быть следующей: в отрасли, где мы уже имеем преимущество в виде природных ресурсов, ввести новейшие технологии, повышающие эффективность всей цепочки и итоговую конкурентоспособность конечного продукта. Данная идея далее проецируется на уровень конкретных отраслевых и региональных решений.

 

Опыт современного Китая показывает возможность и эффективность подобных подходов для формирования нового качества экономического роста.

 

Поэтому логика видится следующей: от продовольственной розницы строится цепочка к пищевой промышленности, далее в сельскохозяйственное производство и от него к сельскохозяйственной технике, горюче-смазочным материалам, удобрениям и т.д., включая систему профессионального образования и контур организации научно-исследовательских работ. Ресурс, в плане земельных угодий, практически неограничен.

 

Проблема заключается в том, что подобные цепочки формируются стихийно, финансовые потоки концентрируются либо на уровне сетевой розницы, либо у монопольного поставщика (ГСМ, удобрения, электроэнергия). К примеру. В продуктовой рознице и пищевой промышленности активно присутствует частный капитал, сформированы конкурентные стратегии и эффективные модели бизнеса. Но отечественное сельское хозяйство в эту логику развития вписывается плохо: стратегия развития отрасли не проработана; модели бизнеса аморфны; инвестиционная привлекательность низкая, ввиду медленного оборота финансовых ресурсов и высокого уровня рисков. Профессиональное образование и организация научно-исследовательских работ если и развиваются, то явно отдельно от бизнеса.

 

Для построения инновационных бизнес моделей требуется соответствующее внешнее окружение в виде профильных кластеров. Формирование кластеров должно стать основой государственной экономической политики – частный бизнес слишком озабочен собственным выживанием, чтобы решать задачи подобного уровня.

 

Разрабатывать самостоятельно принципиально новые технологии времени нет. Это тема для отдельного анализа. Надо брать готовые лучшие решения (как собственные, так и зарубежные) и активно применять их к российской практике. И не обязательно апеллировать к корейскому и китайскому опыту. По сходному сценарию проводилась индустриализация страны в 30-е годы. Так создавался, и долгие годы успешно функционировал АвтоВаз. В этом направлении сейчас развиваются бизнесы, связанные с информационными технологиями.

 

Но данная логика еще не трансформировалась на уровень политических решений. А бизнесу надо выживать конкретно сейчас, руководителям, для принятия решений, необходимо понимать общие тенденции изменения внешней среды. Поэтому, исходя из общего видения ситуации, попробуем выделить факторы, которые непосредственно будут влиять на формирование среды бизнеса в рамках текущего горизонта стратегического планирования.

 

Данные факторы целесообразно сгруппировать по принципу значимости.

 

Первая группа носит политический характер. Здесь два момента. Первый, цены на нефть и прочие экспортные ресурсы, что определяет базовые возможности российской экономики и политики в целом. Государственные доходы, уровень деловой активности, решение социальных вопросов – все это напрямую зависит от цен и объемов внешнего потребления. Это объективные обстоятельства. Второй, Россия – страна особого политического устройства. Государственные интересы здесь всегда котировались выше интересов хозяйствующих субъектов, и тем более – прав конкретной личности. Институты частной собственности, на которых собственно и строится бизнес, для российских правителей никогда не были «священной коровой». Если государству надо – заберем. Отсчет идет не от большевиков – достаточно взглянуть на исторические события времен Ивана Грозного, Петра Первого, Екатерины Великой. К собственности в российских реалиях лучше относиться глубоко философски, по принципу: Бог дал – Бог взял. Это сложилось исторически.

 

Вторая группа факторов – расклад реальных сил на конкретных рынках и способы получения инструментов контроля над ними. Контроль дает возможность переключать на себя денежные потоки и поставщиков и клиентов – отсюда стремление доминирующих структур создать на рынках монопольное положение. Постановка вопроса Карлом Марксом на предмет: кто производит прибавочную стоимость, и кто ее имеет, напрямую относится российским реалиям. Владение инструментами контроля рынков и активов становится важнее задач построения эффективного бизнеса. В эту группу факторов следует отнести и региональные особенности. Можно говорить о рынке Германии, Швеции, США. Наш национальный рынок состоит из рынков Москвы, Екатеринбурга, Самары, Махачкалы и т. д. Есть общие моменты: уровень инфляции; ставки федеральных налогов; влияние естественных монополий. Но есть и особенное: структура и объем спроса; правила игры; конкурентная среда. Надо иметь в виду, что в чужой монастырь со своим уставом ходить настоятельно не рекомендуется.

 

Третья группа связана с социальной психологией, которая ставит жесточайшие ограничения, как в возможности создания рыночных институтов, так и в плане построения бизнесов. Попытки использования американских, европейских, японских методов организации бизнеса неизменно наталкивается на тот известный факт, что мы не американцы, не совсем европейцы и уж точно не японцы. Стремление к организованному труду российской душе не присуще. Достаточно посмотреть на героев народного фольклора: Иванушка-дурачок добр и склонен к подвигам. За что ему полагается (он в это искренне верит) Василиса Прекрасная, Премудрая и половина царства. Идеология Робин Гуда, требующая справедливого перераспределения социальных благ, причудливым образом сочетается у нас с верой в доброго начальника, который будет решать проблемы конкретного индивидуума. Поэтому, среднестатистический гражданин при протечке крыши дома склонен садиться писать письмо по этому поводу непосредственно Президенту.

 

Высокая степень неопределенности внешней среды сохранится достаточно длительное время, далеко выходящее за горизонт стандартного стратегического плана. К тому же, воздействие приведенных выше факторов будут неизбежно усугубляться текущими экономическими проблемами и конъюнктурной борьбой интересов. Совокупность данных обстоятельств определяет проблемное поле бизнеса, сложившегося в рамках российского экономического пространства.

 

РОССИЙСКИЕ БИЗНЕСЫ: ОСОБЕННОСТИ ПРОБЛЕМНОГО ПОЛЯ.

 

Вначале необходимо разобраться, а что собой вообще представляет российский бизнес. Стандартная классификация – публичные компании, средний бизнес, малый бизнес – недостаточен для полноценного анализа. Попробуем рассмотреть классификацию компаний по признакам характеристик конкурентной среды, доступных стратегий, требований к организации бизнеса и системам управления.

 

ПЕРВАЯ ГРУППА – крупные бизнесы, основанные на доступе к ресурсам: сырьевым; инфраструктурным; финансовым; активам ограниченного доступа. Сюда следует отнести так называемые естественные монополии, банки, пользующиеся прямой государственной поддержкой; крупнейших игроков нефтегазового комплекса; государственные корпорации. Между ними, безусловно, есть существенные различия, но основа одна – возможность создания монопольного положения на рынке за счет наличия ресурса. Конкурентная позиция определяется степенью приближенности к структурам власти, базовая стратегия нацелена на сохранение доступа к ресурсу, эффективность организации бизнеса и систем управления не критична.

 

Проблемы данной группы компаний:

 

- на уровне корпоративного контура управления. В бизнесе, где участвует государство, как собственник, имеет место принципиально иной подход к задачам бизнеса. На первом месте стоит решение политических и социальных вопросов, зачастую в ущерб финансовой эффективности. Выбор стратегических приоритетов часто определяется текущей политической ситуацией;

- основная стратегия нацелена на сохранение доступа к целевому ресурсу и монопольного положения на рынке за счет особых отношений с государственными структурами. Как следствие утрачиваются стимулы к удовлетворению клиентов, развитию продуктов и услуг;

- руководство компании нацелено на выполнение, поставленных перед ним задач, а не на повышение стоимости бизнеса. Отсюда стремление получить как можно больше ресурса, без учета эффективности его использования. Формируется слабая бизнес – модель, с размытым и непрозрачным управленческим контуром;

- резкое сокращение внешних денежных потоков не стимулирует данные компании на создание конкурентных моделей – идет жесткое усиление борьбы за государственную поддержку. Но возможности государственной поддержки в данных условиях существенно падают, а без нее данные структуры функционировать не смогут.

 

ВТОРАЯ ГРУППА – бизнесы, связанные с обеспечением деятельности первой группы (строительные, сервисные и т.д.). Часто являются дочерними от основных компаний, и тогда их нет смысла рассматривать как отдельную группу. Если же это самостоятельные бизнесы, с наличием реального собственника, то складывается следующая ситуация. Конкурентная среда и стратегия определяется ведущим клиентом. Модель бизнеса и системы управления должны обеспечивать максимальную скорость реакции на требования заказчика.

 

Основная проблема данных компаний – сильнейшая зависимость от монопольного заказчика, который в неблагоприятных условиях будет перекладывать на них свои проблемы.

 

ТРЕТЬЯ ГРУППА – западные компании: Ашан; ИКЕА: МакДоналдс; и т.д. Современные транснациональные корпорации способны контролировать рынки за счет брэндов и эффективности организации системы бизнеса. Более того, они в значительной степени определяют направления формирования конкурентной среды. К кризисным явлениям данные бизнесы готовы изначально: точно выбранные рынки с высокой скоростью оборота денег и менее других страдающие от падения уровня доходов; сфокусированная стратегия; отстроенная бизнес–модель, не отягощенная лишними активами; наличие резервов; заранее продуманный план действий на случай возникновения внешних угроз.

 

Данные компаний рассматривают кризис как возможность ускоренного роста за счет захвата рынков. Поэтому стратегические проблемы в большей степени связаны с развитием за счет конкурентов и преодолением барьеров входа на выбранные рынки.

 

ЧЕТВЕРТАЯ ГРУППА – крупные российские компании, точнее сказать финансово-промышленные группы, сумевшие занять лидерские позиции на перспективных рынках. Сюда следует отнести ведущих операторов сотовой связи, ритейлеров федерального уровня. Они действуют в реальной конкурентной среде, используя опыт западных компаний и эффективно взаимодействуя с государственными структурами. В основном используют стратегии активного роста, включая захват смежных рынков. Организация бизнеса и системы управления построены по типу третьей группы.

 

Стратегические проблемы связаны в основном с переделами рынков. В условиях активного роста пространства для развития хватало всем. Сейчас борьба между ведущими финансово-промышленными группами резко обострится.

 

ПЯТАЯ ГРУППА – крупные и средние предприятия традиционных отраслей, с размытым корпоративным контуром и низким уровнем менеджмента. Это компании машиностроительного комплекса, легкой промышленности, сельскохозяйственного производства, строительные организации. Даже в условиях растущих рынков они проигрывали импортным товарам. Крайне слабо выглядел контур корпоративного управления, стратегии строились от возможностей производства, бизнес-модель была перегружена устаревшими активами и процессами. Системное управление отсутствовало, крупные управленческие решения принимались интуитивно. К резкому падению рынков они оказались совершенно не готовы. Типичный пример – АвтоВаз.

 

Проблемы данной группы компаний: в условиях падения рынков и изменения структуры спроса они потеряли способность генерировать денежный поток от операционной деятельности. Бизнесов уже нет - остались группы активов.

 

ШЕСТАЯ ГРУППА – реальный российский бизнес среднего масштаба (от 1-2 миллиардов рублей годового оборота), выросший, как правило, из малых компаний, без вливаний дешевых внешних активов. Присутствуют в самых различных отраслях, но в основном это организация дистрибуции и построение под нее производственного контура, услуги на основе использования современных технологий, портфель нишевых бизнесов, связанных единым собственником. Существует в реальной конкурентной среде, в основном, в рамках регионов. Стратегии выбирались интуитивно. Модели бизнеса гибкие, слабо формализованные. Эффективность управления определяется уровнем компетенций и амбиций собственников, прошедших жесткую школу выживания.

 

Проблемы данной группы компаний:

 

- активный рост усиливает опасность поглощения со стороны более сильных игроков;

- крайне ограничены возможности привлечения стратегических инвестиционных ресурсов без потери контроля над компанией;

- управленческий контур, сформированный по модели малого бизнеса, основан на личном участии  собственника операционными процессами. Создает ограничения по масштабу бизнеса;

- перегруженность продуктового портфеля ведет к неоправданному усложнению организации бизнеса.

 

СЕДЬМАЯ ГРУППА - малый бизнес. Существует в узких рыночных нишах. Стратегия точно настроена на целевые клиентские группы. Модель бизнеса очень простая, все управление сосредоточено на уровне собственника. Присутствует в основном в сфере услуг и торговле.

 

Основная проблема: бизнес находится в постоянной борьбе за выживание. Возможности для дальнейшего развития крайне ограничены ввиду недостаточной поддержки со стороны властных структур; высокой стоимости кредитов; слабой правовой защиты.

 

ВОСЬМАЯ ГРУППА – микробизнес. Человек создает себе и своим близким рабочие места: сам испек пирожки; сам пошел продавать, что осталось – съел. Данная тема будет активно развиваться от безысходности – людям надо как-то жить. Но это без налогов, юридического оформления и т. д. Конкурентная способность в низких издержках и высокой мобильности. Сфера присутствия - местные рынки, доморощенные фастфуды, мелкие бытовые услуги.

 

Основная проблема – отсутствие перспектив роста.

 

Несмотря на существенные различия между выделенными группами бизнесов, можно выделить общие проблемы, с которыми столкнулись компании, работающие на российском рынке

 

Во-первых, радикальное изменение рыночной ситуации в направлении объема и структуры спроса носит долгосрочный характер, что потребует для большинства компаний принципиального переосмысления рыночной позиции.

 

Во-вторых, стратегии активного роста, до середины 2008 реализовывались за счет благоприятной конъюнктуры рынка и возможностей использования доступные кредитные ресурсы. В условии стагнации и дестабилизации рынков акцент придется смещать в сторону фокусирования на целевых клиентских группах. На повестке дня задачи сокращения масштабов и повышения эффективности. Активный рост возможен в основном за счет поглощения и вытеснения конкурентов.

 

В-третьих, бизнес – модели оказались слабыми по эффективности. При воздействии неблагоприятных факторов внешней среды они резко потеряли способность к генерации положительного денежного потока от операций.

 

В-четвертых, На уровне систем управления проявился низкий уровень профессиональных компетенций руководителей бизнеса. Растущий спрос на время прощал даже стратегические ошибки. Эффективность процесса, разработки, принятия и реализации решении стратегического уровня для нестабильной среды оказалось явно недостаточной.

 

В целом следует сделать вывод: перед российскими компаниями стоят проблемы системного характера, которые нельзя решить инструментами операционного управления и разовыми действиями.

 

ТЕХНОЛОГИИ ПОСТРОЕНИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ МОДЕЛЕЙ БИЗНЕСА: СТРАТЕГИИ; МОДЕЛИ БИЗНЕСА; СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

 

В первую очередь следует выделить критерии оценки эффективности бизнеса. Традиционные методы оценки стоимости компаний через инструменты фондового рынка и текущие финансовые показатели выводили собственников на следующую модель формирования стоимости:

 

Рис. 3. Стандартная модель формирования стоимости компаний до кризиса.

При стандартном подходе к максимизации стоимости компании внимание собственников концентрировалось на увеличение показателей рыночной доли и прибыли. Данные показатели становились основой для успешного выхода на IPO и последующей продажи бизнеса или части пакета через инструменты фондового рынка.

 

В условиях кризиса данная модель практически перестала работать – индикаторы фондового рынка, равно как и различные рейтинги надежности финансовых институтов, в глазах потенциальных инвесторов значительно утратили доверие.

 

Главным критерием эффективности бизнеса становится сохранение способности генерировать положительный кэш от операционной деятельности в неблагоприятных внешних условиях.

 

Рис. 4. Модель формирования стоимости в условиях нестабильных рынков.

Генерации операционного денежного потока обеспечивается контурами продаж, производства и закупок. Максимально эффективная организация операционного контура предполагает решение проблем в следующих зонах:

 

- Стратегия: выбор целевых рынков; формирование под них оптимального портфеля бизнесов, брендов, продуктов; создание инструментов защиты рыночной позиции;

- Организация бизнеса: ключевые процессы; технологии; проекты; ресурсы; компетенции;

- Управление: разработка и реализации конкретных стратегических решений; трансформация стратегии на уровень операций.

 

Рис. 5.Зоны анализа стратегических проблем.

Алгоритм анализа точности стратегии следующий: в условиях падения группы надо суметь найти наиболее устойчивые клиентские группы, если это не получается – следует искать более привлекательные рынки. Что касается привлекательных, на них либо сильный игрок сумеет создать положение близкое к монополии, либо возникнет конкуренция формата боев без правил – в любом случае опасность недружественных поглощений весьма велика.

 

Эффективность модели бизнеса – все, что связано с организацией компании: процессы; проекты; технологии; ресурсы. Типичная проблема: в сложных условиях проявляется дефицит стратегических ресурсов в виде финансов, времени, персонала. С другой стороны, слабое организационное построение не даст возможности реализовать стратегию даже при наличии ресурсов.

 

Качество управления в первую очередь зависит от соответствия уровней компетенции и амбиции первого лица компании. Завышенные амбиции нередко становятся источником ошибочных стратегических решений.

Рассмотрим возможные подходы к эффективному решению указанных групп проблем.

 

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

 

Успех бизнеса на нестабильных рынках достигается за счет точной стратегии, поддерживаемой оптимальной для нее моделью бизнеса и высоким качеством организации управленческих процессов. В первую очередь, остановимся на методологических принципах формирования эффективной стратегии.

 

Обеспечение стратегической готовности.В условиях высокой неопределенности нельзя просчитать точную логику развития событий. Решение этой проблемы предполагает точное понимание ведущих факторов изменения внешней среды и характер их возможного воздействия на собственный бизнес. Далее следует использовать сценарный подход: что будем делать, если ситуации развивается в конкретном направлении. На это основе заранее разрабатываются конкретные решения и программы действий, за счет чего обеспечивается необходимая скорость реакции. Данные технологии успешно применяются в практике управления современным бизнесом (5.8).

 

Концентрация. Необходимо определить ключевое направление развития бизнеса. Это означает акцентирование на целевой группе клиентов, все другие рассматриваются по остаточному принципу. Переносим закон Парето в жизнь. Не бойтесь потерять непрофильных клиентов – страшно потерять основу бизнеса. Под выбранный сегмент жестко настраиваются бренды, форматы, продукты, услуги, сервис по принципу – ничего лишнего. Таким образом, формируется базовая предпосылка для выделений ключевых процессов и сбрасывания с бизнеса избыточных технологий, активов, персонала. В условиях бурного роста рынков расширение продуктового портфеля служило средством расширения бизнеса. В условии стагнации и падения рынков подобная стратегия пагубна.

 

Системность.Нельзя просто спроектировать стратегию как направление рыночного и продуктового развития. Необходимо одновременно определить требования к модели организации бизнеса. Если стратегия не будет поддерживаться организацией бизнеса и необходимыми компетенциями – шансы на ее реализацию останутся мизерными. Эту задачу необходимо решать на фазе планирования. Если под перспективную стратегию невозможно найти требуемые ресурсы – возвращаемся назад и ищем стратегические альтернативы. В противном случае, все проблемы проявятся на фазе реализации и потребуют неоправданных затрат дополнительных ресурсов.

 

Организация контроля рынков. Решение задач выхода на целевой рынок и построение эффективной организации создает предпосылки, но не гарантии достижения успеха. Не создав инструменты контроля, бизнес рискует потерять операционный денежный поток – его заберут сильные конкуренты, поставщики или клиенты через цены и условия финансирования. В российской практике превалируют два основных способа контроля рынков: монопольный доступ к ресурсам и административная поддержка. Бизнес, не располагающий подобными инструментами, вынужден искать другие способы. Среди них: организация стратегических альянсов; создание эффективной дистрибуции; построение системы управления отношений с клиентами; технологии, защищенные патентами и лицензиями; продуктовые брэнды; деловая репутация компании и руководителя.

 

Создание комфортного окружения. Данный подход связан с необходимостью принципиально нового подхода к оценке конкурентоспособности компании. Глобализация рынков привело к радикальному усложнению связей бизнеса с внешней средой, матрица конкурентных сил по М.Портеру в качестве аналитического инструмента уже не подходит – она рассчитана на решение более простых задач. Современная трактовка конкурентоспособности предполагает в первую очередь формирование способности бизнеса решать собственные задачи (1, с.18-23). Особое внимание, применительно к рассматриваемой нами теме, необходимо уделить корпоративному контуру управления, в рамках которого и должна решаться задача обеспечения взаимодействия с субъектами внешней среды. В зарубежной научной литературе тема стейкхолдеров – структур, заинтересованных в деятельности компании (клиенты, поставщики, конкуренты, органы власти, финансовые учреждения и т.д.) достаточно глубоко исследована как сточки зрения теории, так и в практических аспектах (12.13).. В российской практике организация деятельности собственников по построению системы отношений со стейкхолдерами осуществляется в основном на эмпирическом уровне.

 

Рассмотренные выше принципы предполагается использовать в качестве критериев оценки возможных стратегий. Если их реализация не представляется возможной, возникают очень высокие риски для ведения бизнеса. В любом случае, круг поиска стратегических возможностей для компаний, действующего в условиях нестабильных рынков и ограниченного доступа к финансовым ресурсам, существенно сужается.

 

Рассмотрим типовые стратегии развития бизнеса в условиях нестабильности.

 

Рис. 6. Векторы стратегического развития.

Вариант первый. Удержание существующего рынка. При смещении вектора спроса в сторону функционального потребления и падения платежеспособности потребителей компания вынуждена действовать по следующему сценарию: определяются наиболее устойчивые клиентские группы; под них оптимизируется портфель продуктов и услуг; далее настраивается модель организации бизнеса. Основное требование – осуществлять изменения на основе имеющихся ресурсов, крупные инвестиции в данном случае противопоказаны. Яркий пример – развитие продуктовой розницы. Стратегию радикально менять не требуется, просто акцент делается на соответствующие форматы торговых точек и точную настройку продуктового предложения. Задача повышения эффективности бизнеса решается за счет сфокусированного маркетинга и качества управления. Даже при потере объемов и массы прибыли можно повысить денежный поток от операций за счет скорости оборота.

 

Вариант второй. Сокращение. Если удержать рынок в целом не представляется возможным, придется идти на радикальные сокращения, начиная с клиентов и заканчивая персоналом компании. Вплоть до ухода в узкие рыночные ниши. Данное решение можно использовать для тех бизнесов, в которых возможно радикальное сокращение масштаба без потери крупных инвестиций – обычно это сфера услуг. Для крупных производственных компаний этот вариант, как правило, не подходит. Реализация современных операционных технологий требует определенного масштаба - бизнес не держит значительного снижения продаж ввиду структуры активов и издержек.

 

Вариант третий. Активный рост. Сейчас модно рассуждать о том, что кризисная ситуация кроме угроз, создает и возможности. Такие возможности действительно есть. Наиболее очевидная из них – захват позиции конкурента. Активный рост возможен при условии наличия всех трех факторов успеха: точной стратегии; эффективной организации и высокого качества управления. В текущей ситуации подобные решения вполне можно реализовать в направлении замещения импортной продукции.

 

Еще более красивый вариант – использование инновационных технологий, способных радикально поменять рыночное поле. Но инновации сами по себе мало интересны клиенту – его интересуют потребительские характеристики продукты или услуги, дополнительные ценности. В свое время данную стратегию блестяще применил Генри Форд, повторить успех удалось Биллу Гейтсу. Сейчас подобными проектами занимается Ричард Брэнсон. Превращение идеи в технологию, затем в потребительские ценности и конкретные характеристики продуктов и услуг требует предпринимательского таланта и мощных усилий по продвижению проекта. Доступно немногим.

 

Вариант четвертый. Уход на другие рынки. Мудрость индейцев племени Дакота заключалась в следующем: если лошадь сдохла, надо идти пешком или искать другую. Попытки реанимации дохлой лошади означают тупую потерю ресурсов. Если рынок резко падает без особых перспектив на восстановление, оттуда надо не просто уходить – срочно уносить ноги. Здесь возникает две группы проблем. Первая связана с тем обстоятельством, что возможность ухода надо обеспечивать заранее, а это зависит от предыдущих инвестиционных решений. Если вы вложили деньги в «тяжелые», активы типа промышленного оборудования или производственных помещений – уйти без потерь при падении рынка вряд ли удастся. Вторая связана с вопросом: а куда собственно направляться? Универсальных рецептов нет, но есть жесткие правила. Надо искать сегменты либо относительно свободные, либо с высоким потенциалом роста. В противном случае шансы преодоления барьеров входа и последующего создании устойчивой позиции минимальны.

 

Следующий момент. Идти следует только туда, где Вы сможете применить профессиональные компетенции. Речь идет не о том, что если бизнес был связан с продажей мороженого, следует всю жизнь заниматься мороженым. Смысл в том, что если успех предыдущего бизнеса был связан с управлением брэндами – не стоит уходить в производственные технологии. Делайте то, что умеете лучше других. Не стоит пытаться превзойти конкурента по тем позициям, в которых он заведомо сильнее Вас. Трудно превзойти шведов по качеству, а китайцев по издержкам. Здесь полезно правило Бармалея: нормальные герои всегда идут в обход. Ищите у конкурентов слабые места, работайте по этим зонам.

 

Стратегический выбор, как правило, существует в черно-белом варианте. Ошибка, допущенная в выборе рынка и направлении создания потребительской ценности, не может быть исправлена системой организации бизнеса или контуром управления. Но если стратегия обоснована, наступает следующая фаза организации бизнеса – проектирование модели.

 

ФОРМИРОВАНИЕ МОДЕЛИ БИЗНЕСА

 

Модель бизнеса определяется принципами построения компании, включая выбор операционных технологий, выделение ключевых бизнес-процессов, подбор материальных активов и других ресурсов, формирование системы организационного взаимодействия. Модель превращается в действующую организацию как результат реализации специального проекта.

 

Основная проблема находится в следующей плоскости: как правильную стратегию трансформировать в организацию бизнеса. От рынков и продуктов необходимо перейти к технологиям и ресурсам. Эффективная модель обеспечивается соотношением точной настройки операционных технологий на требования целевых клиентов с одной стороны, и минимальной потребностью в ресурсах – с другой.

 

Вопрос перехода от стратегических решений к моделям бизнеса усложняется тем обстоятельством, что и литература по бизнесу и квалификации консультантов строятся в разрезе отдельных специализаций: есть стратеги и есть финансисты; особняком стоят специалисты по процессному и проектному управлению. Также весьма загадочные личности для руководителя компании - маркетологи и специалисты по информационным технологиям: те явно знают что-то такое, что обычному бизнесмену понять не по силам. Психология и управление персоналом в исполнении сильных профессионалов сами по себе чрезвычайно интересны. Но вот кто поможет в конкретной компании свести это в систему в виде модели бизнеса?

 

Одна из самых распространенных ошибок - решить данную проблему через внедрение сложных информационных систем уровня SAP, Oracle и т.п. С виду выглядит все красиво – с помощью IT технологий настраиваются и интегрируются все компоненты организации. На деле начинается запихивание текущей модели бизнес в оболочку готовых решений «тяжелых» систем. Один из моих зарубежных коллег по этому поводу как-то заметил: «Только российские программисты могут описать бардак в категориях математической логики». Сразу оговорюсь: IT-системы ни в чем не виноваты. Неверная методология – телегу ставим впереди лошади. Стандартный результат использования подобного подхода: информационная система функционирует в одной логике, реальная жизнь бизнеса – в другой.

 

Логику действий по формированию бизнес–модели, способной эффективно функционировать в неблагоприятных внешних условиях, выглядит следующим образом.

 

Рис. 7. Технология построения модели бизнеса.

 

Интересы собственников

Идеи и интересы собственников, прошедшие через процедуры стратегического анализа, трансформируются на уровень конкурентных стратегий. Далее, под стратегии надо выстроить модель бизнеса. И здесь весьма эффективно можно применить технологию системы сбалансированных показателей (ССП)(3.4). Выявление ключевых показателей эффективности, позволяет точно выйти на требования к организации процессов и проектов. Модель процессов строится от целевых клиентов: определяются базовые ценности; от них формируются требования к потребительским характеристикам продуктов и услуг; далее выявляются ключевые процессы и оптимальные операционные технологии.

 

Связь и декомпозиция показателей выведет на модель организационного построения, оптимально сочетающую процессный и проектный контуры управления. Технологии, взятые за основу процессов и проектов, определяют требования к компетенциям персонала и помогают оценить возможности внешней поддержки бизнеса (аутсорсинг, стратегические альянсы, выделение сервисов). Надо иметь в виду, что инструменты, разработанные на практике западных компаний сложно напрямую применить к российским компаниям. Для успешного применения ССП требуется специальная настройка (2).

 

Признак эффективной модели - максимальная простота, ничего лишнего. Концентрация на целевых клиентах позволяет минимизировать портфель продуктов и услуг. Это создает возможность сконцентрироваться на ключевых процессах и отточить операционные технологии. Появляется возможность для стандартизации и регламентации основных видов активности, формировании прозрачных и несложных систем управления, что позволит обойтись стандартными компетенциями персонала.

 

Для меня ярким примером подобной модели бизнеса является ресторан в магазине ИКЕА. Клиентский поток мимо просто пройти не может – так изначально спроектирован торговый комплекс. Ассортиментная матрица сжата до предела: мясное – фрикадельки; рыбное – лосось; гарниров три варианта; по пиву, вину и минеральной воде выбора практически нет. Точность маркетинговых решений заключается в том, на каждый день такое меню не подходит, но мы и не ходим в ИКЕА часто. Надоесть не успевает. Все процессы на виду, операционные технологии прозрачны, не требуют сложных активов и особых компетенций. Структура организации выстроена от ключевых процессов, основная задача управления – обеспечение исполнения регламентов. Простой, надежный инструмент для генерации операционного денежного потока. Модель сложная в настройке, но простая в использовании – управленческий аналог автоматической коробки передач.

Надо помнить, что стержнем модели бизнеса являются технологии организации ключевых процессов. К примеру. В середине 90-х годов мне довелось изучать модели организации бизнесов в Южной Калифорнии. Помню, российских участников стажировки весьма удивил тот факт, что при возможности использования самой современной техники американцы для уборки овощей нанимали мексиканцев. На вопрос почему, мы получили очень простой ответ. Приобретение дорогой техники ведет к высокому уровню инвестиционных и постоянных затрат, что в условиях сезонности и колебаниях спроса критично повышает уровень финансовых рисков. Использование мексиканцев обеспечивает иную структуру затрат – инвестиционные и постоянные заменяются переменными в виде сдельной оплаты труда. Падение объемов автоматически ведет к снижению производственных затрат, что позитивно влияет на формирование операционного денежного потока.

 

Кроме финансовых параметров на выбор технологий для организации ключевых процессов существенное влияние оказывают требования клиентов к функциональным характеристикам продуктов, скорости и комплексности исполнения заказов. В реалиях российской практики существенными факторами могут стать: ремонтопригодность оборудования - внешние сервисы далеко не всегда доступны; невысокий уровень требований к компетенциям персонала – профессионалы в дефиците; низкие требования к качеству сырья – приходится брать то, что есть.

 

Решение задач проектирования бизнеса целесообразно начинать с простых моделей.

 

Рис.8. Блок схема модели бизнеса.

На основании выбранной стратегии определяются целевые клиенты и выявляются требования к продуктам и услугам. Здесь, возможно, понадобятся дополнительные маркетинговые исследования. Требования к продуктам проецируются на уровень технологиям, оттуда выходят решения по характеристикам оборудования и необходимым нематериальным активам. На этом этапе требуются экспертные оценки специалистов о возможности и целесообразности конкретных решений. Далее необходимо оценить рынок поставок, который может создать существенные проблемы по стоимости и стабильности закупок, условиям финансирования. Чрезвычайно важно понимать и границы модели, когда выбранные технологии и активы уже не смогут обеспечить выполнение задач – лошадь с телегой нельзя разогнать до скорости 100 км в час. Организацию экспертизы стратегических идей и возможностей формирования соответствующих моделей бизнеса вполне возможно реализовать в формате стратегических сессий. Для обеспечения объективности анализа целесообразно привлекать внешних консультантов, не связанных с конкретными интересами внутри компании.

 

Вполне вероятно, что экспертные оценки в направлении маркетинга, технологий, оценки рынка поставок и рабочей силы приведут нас к невозможности построения эффективной бизнес–модели в рамках выбранной стратегии. В таком случае лучше вернуться к началу и искать, либо уточнять идеи по развитию бизнеса. Лучше потерять некритичные ресурсы на фазе планирования, чем обнаружить стратегический просчет в процессе реализации инвестиционного проекта.

 

При положительном исходе переходим к этапу подготовки технического задания по проекту создания или реорганизации бизнеса. Здесь две опасности. Зачастую проект инициируется без точного технического задания и начинает «гулять» - становится непонятно что сделано, как сделано, работает ли в заданном режиме. Другая крайность – увлечение проблемами диагностики текущего состояния компании. Техническое задание должно отталкиваться от будущей модели бизнеса. Сначала стратегия, затем требования к будущей модели бизнеса и уже с этой точки зрения оцениваем текущую ситуацию и выходим на проект.

 

Будущая компания должна быть обеспечена системами управления и соответствующими компетенциями. Это следующий этап технологии построения эффективного бизнеса.

 

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И КОМПЕТЕНЦИИ

 

В условиях стабильных, прогнозируемых рынков выбор точной стратегии и построение соответствующей организации бизнеса представляет основные сложности. Предпринимательская инициатива требуется в основном на фазе раскрутки бизнеса. Далее ставятся стандартные системы планирования и контроля, операционное управление можно передать менеджменту. Решения собственника требуется при переходе бизнеса на качественно новый уровень (к примеру, выход на IPO), либо в качестве реакции на форс-мажорные обстоятельства.

 

Высокая неопределенность внешней среды предъявляет очень высокие требования в первую очередь к эффективности контура стратегического управления. Разработка и реализация решений критичных для достижения целей компании осуществляется непосредственно на уровне собственника. Типичная ошибка, которую допускают руководители компаний, это попытка решать стратегические проблемы инструментами операционного управления. К примеру, в условиях резкого сужения спроса бизнес перестает генерировать операционный денежный поток. Вместо пересмотра стратегии и оптимизации бизнес-модели руководители стремятся привлечь кредитные ресурсы для сохранения ликвидности – решается текущая проблема, но усугубляется стратегическая. Замещение операционного денежного потока кредитными ресурсами ведет в данном случае к потере финансовой устойчивости, далее – прямая дорога к банкротству.

 

В первую очередь, не стоит забывать о простых, давно известных правилах. Здесь стоит процитировать. «Наверное, самым очевидным индикатором финансового риска компании является тот источник финансирования, которым она пользуется. Наименее рискованный вид финансирования – собственный акционерный капитал. Заемные средства уже сопряжены с гораздо большим финансовым риском. Таким образом, всякая организация, решающая финансировать разработку и маркетинг абсолютно нового продукта на средства кредита, являет собой пример компании, сочетающей высокий деловой риск со значительным финансовым риском» (10,51-52). Подавляющее большинство российских компаний на себе ощутило, что означает игнорирование финансовых рисков.

 

Главным источником подобных ошибок, на мой взгляд, является нарушение баланса между амбициями и компетенциями первых руководителей. Для собственников компаний, сформировавшихся на растущем рынке, характерна переоценка конкурентной силы бизнеса в сочетании с инерцией мышления. Длительное время основные стратегии были связаны с расширением масштабов существующего бизнеса и запуском новых проектов. Решения по повышению эффективности деятельности компании, пусть и за счет потери масштаба для российских бизнесменов непривычны. Нередко наблюдается следующая ситуация: рынок в развитии встал, или даже падает, а собственник требует обеспечения роста. Причем, в традициях прежних лет, процентов на 20-30 в год. Если источник роста непонятен, возникает конфликт между собственниками и менеджерами. Обостряет ситуацию слабость контура корпоративного управления, особенно в компаниях среднего бизнеса.

 

Постановка стандартных систем планирования и контроля (бюджетирование, управленческий учет, маркетинг и т.д.) помогает навести в компании порядок и застраховаться от очевидных ошибок. Но данные системы слабо помогают в разработке нестандартных решений - явный дефицит и противоречивость внешней информации не позволяют использовать количественные методы анализа в долгосрочной перспективе. Высокая неопределенность внешней среды требует специальных технологий разработки и реализации стратегических решений.

 

Рис. 9. Алгоритм выхода на решения стратегического в условиях неопределенности.

Данный подход отличается сложными причинно-следственными связями. К примеру, анализ текущей ситуации целесообразно проводить с точки зрения выбранного вектора стратегического развития. Вектор развития является критерием оценки, как внутренних ресурсов, так и внешних возможностей организации.

 

О методах оценки ситуации и выборе вектора стратегического развития уже говорилось выше. Остановимся более подробно на оценке факторов влияния.

 

Выявление будущих факторов влияния для конкретной компании представляет, пожалуй, наибольшую сложность: экстраполяция прошлых трендов в будущее весьма опасно – условия ведения бизнеса меняются радикально. Применение стандартных инструментов типа SWOT-анализа наталкивается на проблему: как оценить внешние возможности и угрозы. На разных рынках действуют факторы различной степени очевидности: от цены на нефть, до зон влияния административных ресурсов. Без оценки будущих факторов влияния на рыночную ситуацию привычные аналитические приемы спровоцируют нас на ошибочные выводы.

Для решения этой задачи целесообразно использовать технологии экспертных оценок (к примеру, метод Дельфи). Результат анализ не должен дать слишком много факторов - надо выделить основные тренды развития, чтобы не запутаться в частностях. С другой стороны, крайне опасно пропустить нечто важное – в перспективе рискуем получить жесткий форс-мажор.

 

Понимание будущих факторов влияния поможет выявить проблемное поле бизнеса: определить основные угрозы и возможности; оценить характер их воздействия на компанию. На этой основе можно заранее проработать соответствующие управленческие решения. Тот, кто раньше получает необходимую информацию в режиме опережения, имеет максимальные шансы принять и реализовать крупное решение в проактивном режиме. Опережение предполагает выявление событий, которые произойдут в будущем с высокой степенью вероятности.

 

Стандартный маркетинг здесь слабо помогает – событие может находиться далеко за рамками существующего рынка, сигнал о нем поступает очень слабый и неочевидный. К примеру, отмена льгот для европейских фермеров означает снижение поступлений молочной продукции на российский рынок, возникновение дефицита сырья и, как следствие, повышаются закупочные цены на молоко. Это в свою очередь ведет к увеличению розничных цен и сокращению общего объема продаж ввиду эластичности спроса. Состояние отношений между США и России в значительной степени определяет уровень цен на куриные окорочка, что чрезвычайно важно для владельцев птицефабрик.

 

Определение типа сигнала и возможного источника его возникновения для конкретного бизнеса требует серьезной аналитической работы. Зато появляется возможность заранее проработать варианты стратегических решений - при получении сигнала из внешней среды можно будет сразу реализовывать готовый сценарий действий.

 

Основных ошибки, наиболее часто встречающихся при принятии стратегических решений в условиях неопределенности следующие: либо интуитивный, с целью быстрого снятия стресса и избавления от проблемы, либо, наоборот, - длительное накапливание информации вплоть до момента, когда возможность реализации решения уже потеряна. Существенную роль здесь играют психология и интеллектуальные способности руководителя: четкое понимание сути проблемы; умение смотреть правде в глаза; способность брать на себя ответственность (6, с.110-117) .

 

Организация исполнения решений является отдельной задачей, требующей точных тактических шагов. По этой теме изданы специальные практические руководства (7). Выделим две зоны особого внимания.

 

Во-первых, надо точно ставить задачу, подобрать исполнителя, способного ее решить, определить для него мотивацию.

 

Во-вторых, процедуры исполнения планируется заранее, в виде конкретных инструкций, не допускающих произвольного толкования – операционная ошибка может обернуться тяжелыми стратегическими потерями. Пример: наступление сорвалось, потому что не было снарядов, которые вовремя не подвезли, потому что пуля попала в цистерну с бензином, который и сгорел. Виноватой в таких случаях всегда оказывается пуля, а для исправления ситуации требуются героические усилия.

 

Самая ответственная составляющая стратегических решений – инвестиции. Это момент истины – если деньги вложены, назад пути, как правило, нет. Неверное инвестиционное решение порождает черную дыру в денежных потоках, вплоть до ведет к потери бизнеса. Чтобы избежать подобной ситуации следует особенно тщательно проработать процедуры анализа технологической, маркетинговой, финансовой, юридической и управленческой составляющих проекта.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Итак, нами ставилась задача определить возможные подходы и практические инструменты, применимые к управлению компаниями в новых экономических условиях.

 

Основные выводы и рекомендации заключаются в следующем:

 

1. Время дешевых ресурсов в реальном бизнесе закончилось, создание технологического отрыва достигается долго и дорого, а его защита от повторения весьма проблематична. Реальная возможность российских компаний заложена в определении точной стратегии и создании соответствующей модели бизнеса на базе существующих передовых технологий в отраслях, где уже есть конкурентное преимущество, основанное на природных ресурсах.

 

2. Главная проблема, которая проявились в российские компании в условиях дестабилизации рынков – низкое качество управления, что выразилось в размытых стратегиях, слабых организациях и примитивных процедурах выхода на решения стратегической важности. Основной причиной отсутствия системного подхода к управлению бизнесом стал дисбаланс между амбициями и компетенциями людей, принимающих решения.

 

3. Для разработки стратегических решений и трансформации их до уровня операций и конкретных исполнителей, требуется резко усилить роль корпоративного контура управления (9). Реально действующий Совет директор необходим уже на уровне среднего бизнеса независимо от организационно-правовой формы. Правильные решения базируются на глубоких знаниях и требуют специальных усилий. Первым руководителям крайне необходимо овладеть компетенциями в разработке и реализации инновационных стратегий.

 

4. Разработка стратегий должна базироваться на понимании факторов влияния - не надо пытаться гадать или применять количественные методы анализа, там, где критично не хватает информации. Еще опаснее пытаться экстраполировать прошлые тренды на будущее. Высокий уровень неопределенности требует экспертных оценок и специальных инструментов качественного анализа. С их помощью формируется стратегическая готовность компании, как к реализации возможностей, так и к противодействию угрозам внешней среды.

 

5. Реализации стратегии осуществляется через проектирование модели, а затем построение бизнеса как организации. Для сохранения способности к генерации денежного потока в неблагоприятных условиях требуется простая и вместе с тем, гибкая организация бизнеса, способная к быстрым изменениям.

 

6 Система управления бизнесом должна быть максимально простой и удобной в управлении. Стратегический уровень должен поддерживаться лучшими компетенциями, на уровне операций желательно обходиться стандартными - экономятся ресурсы и снижаются риски человеческого фактора. Для трансформации стратегии на уровень процессов и проектов даже в небольших компаниях целесообразно применять систему сбалансированных показателей.

 

Статья в значительной степени нацелена на разработку концептуальных подходов. Конкретные инструменты и методики должны разрабатываться на основе изучения опыта развития бизнеса в новых условиях, на что потребуется определенное время и специальные исследования.

 

Зайцев Евгений Владимирович, 2010

 

Опубликовано: Вестник Московского университета. Серия 24. Менеджмент. 1/2010.

Раздел «Среда бизнеса» стр. 84-112

< назад >

Телефон: +7 962 094 5303   E-mail: info@acgroup.ru    Facebook: facebook.com/ez.acgroup