ez1956@yandex.ru

Вы хотите поставить карту сбалансированных показателей...

 

В апреле 2003 года автор данной статьи принял участие в конференции, по проблемам постановки карты сбалансированных показателей, организатором которой являлась компания ОАО «Северсталь». В то время Balanced Scorecard была редко используемым инструментом, в частности и потому, что русскоязычная литература еще только появлялась и то на уровне популярных разъяснений. Вместе с тем, тема вызывала обоснованный интерес, становилась модной. Уже тогда я попытался обратить внимание на опасность упрощенного восприятия идеологии карты. С одной стороны, ее можно представить в виде красивой картинки, которая рисуется за пару недель. С другой стороны, технологии BSC грозило восприятие как универсального способа решения всех управленческих проблем, приобретаемого за счет покупки сложных информационных систем и услуг квалифицированных консультантов [1].

 

В результате анализа первого опыта российских компаний стало ясно, что принципиальных ошибок при постановке карты сбалансированных показателей избежать не удалось. Центральной проблемой является собственно методология: что ставить, куда и, главное, зачем.

 

Подавляющее большинство обращений потенциальных клиентов звучит следующим образом: наша компания заинтересована в постановке карты сбалансированных показателей. Представьте, пожалуйста, Ваши предложения, примерную стоимость и сроки работ.

 

Вначале я без особого успеха пытался сформулировать принципы решения подобных задач. Вместо коммерческих предложений получались развернутые объяснения, которые мне показалось целесообразным изложить сегодня в виде статьи.

 

В чем проблема? Суть карты сбалансированных показателей не что иное, как формирование инструментария настройки модели бизнеса под стратегию компании, которая в конкретных условиях обеспечивает максимальный рост стоимости. Так как ведущим фактором формирования стоимости в современной экономике становятся нематериальные активы, потребовались соответствующие технологии оценки и управления человеческим, информационным и организационным капиталами.

 

На верхнем уровне карта BSC представляет собой четко прописанные причинно-следственные связи между 25 – 30 ключевыми показателями эффективности, которые являются проекциями стратегических целей компании на уровни перспектив по финансам, клиентам, процессам, персоналу и системам управления. Из них чисто финансовые показатели, как правило, составляют менее 50 процентов от общего количества.

 

В связи с этим, постановка карты предполагает решение как минимум трех крупных проблем. Первая группа касается самих подходов к постановке BSC. Вторая группа проявляется непосредственно при проектировании уровней карты и выявлении причинно-следственных связей между показателями. Третья группа проблем возникает при постановке и использовании карты как инструмента стратегического и оперативного управления.

 

С точки зрения методологии существуют два базовых подхода к постановке карты как инструмента управления.

 

Первый, традиционный путь снизу вверх, характерный для развитых западных компаний, которые планомерно и целенаправленно вели поиск оптимальной интеграции систем управления и организации управления стратегией.

 

Данный эволюционный подход характерен для бизнесов с развитыми системами маркетингового и финансового управления, эффективной информационной поддержкой операционных и управленческих процессов, высоким уровнем подготовки персонала. Построение карты сбалансированных показателей как бы венчает управленческий контур, превращая его в логически завершенную, прозрачную и в то же время гибкую систему. В западных компаниях постановка карты сбалансированных показателей занимает в среднем около полугода. Контуры BSC, как правило, встроены в «тяжелые» системы информационного обеспечения и легко вписываются в существующие модели управления.

 

Реализация аналогичных подходов в российских компаниях зачастую отодвигает получение эффекта за линию горизонта. Российские бизнесы в подавляющем своем большинстве еще не сумели создать надежный фундамент для использования сложных и точных управленческих инструментов. Очень много белых пятен в системе финансового учета, в организации бизнес-процессов. Выстраивание функциональных систем управления по отдельности, постепенное описание бизнес-процессов, интуитивные поиски решения проблем подбора и мотивации персонала – все это ведет к непроизводительным затратам временных и финансовых ресурсов, работа ведется методом проб и ошибок.

 

Второй, альтернативный подход, сверху вниз, заключается в том, чтобы сразу прописать внутреннюю логику развития бизнеса на языке карты сбалансированных показателей, а потом уже достраивать необходимые контуры управления в том виде и масштабе, которые оптимально подходят для заданной конкретными стратегическими целями модели бизнеса.

 

Внешне второй, прямо скажем революционный подход, значительно привлекательнее с точки зрения сроков и более рационального использования ресурсов. Однако он весьма опасен из-за наступления быстрого разочарования – слишком много проблем приходится решать одновременно, очень высок уровень требований к профессиональной компетенции персонала, в первую очередь, топ-менеджеров.

В любом случае, постановку карты сбалансированных показателей в компании необходимо рассматривать как серьезный инвестиционный проект, требующий значительных временных, финансовых и управленческих ресурсов.

 

И еще одно принципиальное замечание - карта всего лишь инструмент, который сам по себе не работает. Следовательно, приступая к построению карты, Вы должны отдавать себе отчет в необходимости формирования эффективного контура корпоративного управления, служб стратегического планирования и контроллинга. ( В небольших компаниях данные контуры могут быть совмещены, но, тем не менее, четко выделены и прописаны).

 

Рассмотрим типичные проблемы, возникающие при построении уровней карты и выделении стратегических проектов.

 

1. В западной практике построение карты начинается с уровня финансовых перспектив, так как стратегические цели и соотнесенные с ними риски выражаются в планируемом уровне доходности капитала, росте курсовой стоимости акций, рентабельности инвестиций.

 

Вопросы о целевых рынках, портфельной стратегии, зонах формирования конкурентных преимуществ решены, как правило, инструментами традиционного стратегического анализа и требуют лишь более точной настройки.

 

В подавляющем большинстве российских компаний процесс построения карты необходимо начинать со сферы корпоративного управления – регулирования отношений между собственниками. Существует очень точный показатель отсутствия принципиальных проблем на этом уровне - наличие юридически оформленной процедуры выхода из бизнеса. Кроме этого, должны быть определены принципы взаимоотношений между собственниками и топ-менеджерами. Явно недостаточное внимание у нас обращается на проблемы построения отношений со стейкхолдерами (структурами, заинтересованными в результатах деятельности компании, а это госструктуры, клиенты, поставщики, партнеры, и т.д.). Дисбаланс интересов не позволяет обеспечить разработку эффективной стратегии, тем более – ее реализацию.

 

Российские предприниматели в большинстве своем при планировании бизнеса ориентируются на известное высказывание Бернштейна «Движение все, конечная цель – ничто». Стратегический план часто присутствует виртуально, в головах первых руководителей. Соответственно, поставить контур планирования и учета на данный объект крайне сложно. Вопросы о факторах роста стоимости бизнеса, сроках появления и показателях свободного денежного потока, соответствии сегментов, продуктов и активов стратегическим целям часто ставят собственников в тупик. Основные категории планирования бизнеса для них заключаются в росте выручки, физическом объеме продаж, текущем денежном потоке, то есть, в показателях оперативного уровня управления.

 

Даже если в компании сформулирована миссия, она, как правило, не находит выражения в измеримых целях. Особенно это характерно для направлений по созданию ценностей для клиентов и формированию долгосрочных конкурентных преимуществ.

 

Все эти проблемы неумолимо проявляются на самом первом этапе построения карты, поэтому приходится тормозить проект и разбираться с ними. Без четко сформулированных стратегических целей, опирающихся на сбалансированные интересы, глубокий анализ внешней среды и здравую оценку ресурсов компании дальше двигаться нельзя!

 

2. На уровне финансовых перспектив проявляются как минимум три блока проблем.

Первый связан с существующей системой учета, которая, в лучшем случае, дает возможность снимать показатели по продуктовым направлениям, но слабо отражает реальную прибыльность сегментов, затраты, связанные с построением и функционированием каналов распределения, продвижением продуктов и услуг, приобретением и удержанием клиентов. Прогнозная часть финансового управления зачастую ограничена текущим бюджетом в ущерб анализу долгосрочных целей.

 

Второй блок напрямую связан с оценкой эффективности использования материальных активов, как оборотных, так и постоянных. Возникает необходимость выходить за рамки чисто финансовых показателей, трансформировать их в параметры эффективности процессов, нормативы, описывать факторы стоимости бизнеса в категориях производительности труда. Требуется переоценка активов и пересмотр методов расчета амортизационных отчислений.

 

Третий блок проблем связан с тем обстоятельством, что в обеспечении роста стоимости компании все большую роль начинают играть нематериальные активы – торговая марка, лояльность клиентов, качество персонала, эффективность систем управления. Данное направление неадекватно отражается в существующих системах финансового учета, что значительно затрудняет управление инвестициями. (Инвестиции в нематериальные активы практически не считаются традиционными инструментами финансового прогнозирования – нематериальные активы работают только в совокупности с другими активами, кроме того, их необходимо связывать со стратегией и измерять вклад в достижение стратегических целей). [2]

 

3. Уровень перспектив для клиентов, казалось бы, не должен вызывать особых сложностей – оценка сегментов, определение покупательских мотивов, формирование соответствующих показателей – по отдельности здесь все понятно, в той или иной степени эта работа в российских компаниях ведется. Но при проектировании карты выявляется целый ряд существенных пробелов.

 

Прежде всего, слабо развиты маркетинговые учетные системы. Традиционно используются показатели выручки по группам клиентов, значительно реже учитывается изменение рыночной доли, и лишь эпизодически предпринимаются попытки оценить лояльность клиентов, уровень имиджа компании, силу торговой марки. Как следствие, маркетинговая информация в компаниях недостаточна по объему и слабо структурирована.

 

В клиентских базах данных, как правило, отражается существующая ситуация, но явно не хватает прогнозных данных (к примеру, информации о потенциальных клиентах, маркетинговой политике конкурентов).

 

Нельзя не отметить, что маркетинг крайне слабо формализован с точки зрения планирования и контроля, маркетинговые процессы зачастую организуются вне связи с производственными и финансовыми.

 

4. Уровень проектирования бизнес-процессов вообще является камнем преткновения на пути проектирования карты. Выделение ключевых бизнес-процессов, оценка нормативов, описание потоков работ, подготовка регламентов – все это, для начала, просто большой объем работы, требующий значительных ресурсов.

 

Далеко не все процессы есть смысл описывать вообще – многие из них не несут стратегической нагрузки, а являются скорее обузой. Российские компании, в отличие от западных, ограничены в использовании аутсорсинга ввиду низкого уровня развития конкурентной среды – массу переделов и обеспечивающих процессов приходится организовывать самостоятельно. Описывать их все – мартышкин труд. Необходимо жестко ограничиться ключевыми. (Если Вы хотите преуспеть на ликеро-водочном рынке, то Вам необходимо обеспечить максимальную эффективность процессов организации дистрибуции, управления торговыми марками и системы контроля качества. Процессы же производства и снабжения, сами по себе, существенной роли в формировании стоимости бизнеса не играют).

 

Сложно учесть показатели производительности труда для управленческих процессов - они не описаны в соответствующих форматах. Отсутствуют контуры планирования и контроля параметров эффективности управленческих процессов. (Насколько эффективно у Вас в компании организован процесс привлечения клиентов?)

 

Кроме этого возникает еще одна сложность. Далеко не все виды работ можно описать в виде повторяющихся процессов. В условиях быстро меняющихся рынков и возрастающей конкуренции, все большая часть видов работ должна быть описана в логике управления проектами.

 

5. Уровень обучения и развития в классическом варианте карты определяет параметры уровня подготовки персонала, характер корпоративной культуры, требования к системам управления.

 

В российской практике до проектирования данного уровня приходятся решать целый ряд дополнительных задач – определение «хозяев» бизнес-процессов и перестройку организационной структуры. (Разобраться: кто и за что отвечает в российской компании – не самая простая задача. На памяти автора встреча западного консультанта с одним из российских генеральных директоров. На вопрос: кто будет в компании уволен в случае провала плана продаж тот, после паузы, ответил: «Никто, во-первых, у нас нет плана продаж, во-вторых, нет человека, который отвечает за продажи, в-третьих – мы одна большая и дружная семья». Это было довольно давно. Ситуация изменилась, но не радикально. Вопрос, кто в Вашей компании несет ответственность за превышение уровня постоянных затрат?)

 

Далее требуется определить профиль компетенций (категория сходная с квалификационными требованиями), необходимое количество персонала и систему мотивации. Подводный камень: для выявления профиля компетенций абсолютно необходимо наличие регламента с подробным описанием конкретных видов выполняемых работ. При отсутствии регламентов ключевых процессов этот уровень спроектировать невозможно!

 

Для проектирования корпоративной информационной системы необходимо найти ответ на вопрос: что Вы от нее хотите получить? Вначале формируется техническое задание, причем не консультантами, а менеджерами, которые будут управлять информационными потоками. Ниже, мы еще вернемся к этой проблеме.

 

Управление организационным капиталом компании в принципе является сложной задачей, требующей специального инструментария, в том числе из сферы социологии и социальной психологии. С его помощью необходимо измерить соответствие корпоративной культуры и стратегии развития компании, параметры лидерства на различных уровнях управления, степень согласования интересов и стратегических целей, эффективность организации командной работы.

 

Центральная проблема: кадровые и информационные службы на предприятиях к организации работы на уровне требований технологии BSC не готовы.

 

6. Сам процесс разработки и постановки карты требует наличия контура инновационного управления, речь идет не просто о формировании системы показателей, а о создании эффективной модели бизнеса.

 

Первая часть работы по построению собственно системы показателей носит преимущественно аналитический характер.

 

Вторая часть работы заключается в постановке карты как системы управления. Здесь выделяются и структурируются процессы и проекты, собирается информация, настраиваются учетные системы, соответствующим образом меняются контуры управления и организационная структура.

 

Третья часть работы – собственно реализация стратегических инициатив и достижение заданных показателей. Подробнее остановимся на первой и второй части, так как именно здесь принимаются управленческие решения стратегического уровня и совершается наибольшее количество ошибок.

 

Основные ошибки, допускаемые при проектировании и постановке карты сбалансированных показателей

 

Анализ попыток российских компаний поставить карты сбалансированных показателей выявил ряд типичных препятствий, возникающих в процессе реализации подобных проектов. Что характерно, практически обо всех принципиальных ошибках Р.Каплан и Д. Нортон не раз предупреждали в своих работах.

 

Авторы выделяют несколько типичных проблем:

 

- недостаток интереса со стороны топ-менеджеров;

- слишком малое число участников проекта;

- участие в работе только топ-менеджеров;

- слишком долгий процесс разработки;

- BSC не одноразовое мероприятие;

- видение BSC как системного проекта;

- услуги неквалифицированных консультантов;

- внедрение BSC только для материальной компенсации. [3]

 

Казалось бы все понятно кроме позиции «видение BSC как системного проекта». Поэтому далее следует цитата, достойная полного воспроизведения: «Самой дорогостоящей неудачей можно считать ситуацию, когда компания внедряет BSC как системный, а не как управленческий проект. Это происходит тогда, когда консалтинговая компания, обычно специализирующаяся на установке больших компьютерных систем, убеждает своего клиента в необходимости нанять ее консультантов для разработки и установки системы менеджмента на основе BSC. Следующие 12-18 месяцев и несколько миллионов долларов тратятся на автоматизацию сбора сведений и установку интерфейса, чтобы менеджеры могли иметь огромную базу у себя на столе. Система позволяет получать и сортировать огромные потоки информации разнообразными способами. Стоит ли говорить, что ни один менеджер этим не пользуется". [4]

 

Авторы жестко подчеркивают, что разработка BSC начинается с обсуждения стратегии на высшем уровне компании, это не системный, а управленческий процесс. Задача информационных систем и технологий – облегчить процесс коммуникаций, но они действенны только после завершения разработки целей, задач, показателей и инициатив, а также проектирования BSC на всех уровнях и во всех бизнес-единицах компании.

 

Для российских компаний подобная ошибка обходится еще дороже в силу, как минимум, трех обстоятельств.

 

Во-первых, оборудование и технологии, применяемые в подавляющем большинстве российских бизнесов, не рассчитаны на автоматизированный учет информации, ее надо снимать вручную, что весьма трудоемко и чревато ошибками.

 

Во-вторых, ввиду низкой возможности использования аутсорсинга, российские компании перегружены бизнес-процессами, активами и персоналом. Их описание для постановки ERP-систем превращается в нудную и зачастую бесполезную работу.

 

В третьих, для постановки BSC особое значение имеют характеристики процессов, связанных с управлением нематериальными активами. Существующие производственные технологии и логистические модели здесь сильно не помогут – выходные параметры процессов определяются выбранной стратегией.

 

И еще - на устаревшие бизнес-модели эффективные системы управления просто не встают. По законам кибернетики управляющая система должна соответствовать управляемой по уровню сложности. (От себя добавлю - и по затратам на содержание). На телегу нет смысла ставить автопилот – лошадь сама найдет дорогу домой. В этом случае главное - не допускать простых ошибок, т.е. ставить телегу впереди лошади!

 

Основные этапы проектирования и постановки карты

 

Существуют определенные стандарты постановки карты сбалансированных показателей, выявленные в результате анализа опыта десятков западных компаний.

 

Общий алгоритм постановки выглядит примерно следующим образом:

 

- обеспечение поддержки и участия топ-менеджмента компании, создание эффективных коммуникаций в компании по проблемам стратегии;

- формирование команды проекта, подбора консультантов на роль фасилитаторов;

- выбор направления для реализации пилотного проекта (в крупной компании);

- уточнение стратегии компании;

- настройка систем планирования и учета под задачи постановки BSC;

- структуризация долгосрочных и краткосрочных целей;

- четкое определение того, что будет измеряться и какими методами (по мере построения карты будут появляться зоны, которым раньше не уделялось необходимого внимания, показатели не измерялись и т.д.);

- настройка балансов и выявление причинно-следственных связей;

- настройка IT-презентации и поддерживающих систем;

- создание обучающей организации, настройка механизма управления изменениями. [5]

 

Применительно к российской практике, этапы разработки и постановки целесообразно укрупнить, четко выделив задачи, которые необходимо решать на каждом из них.

 

Этап 1. Уточнение стратегии, формализация долгосрочных целей

 

Используя инструменты стратегического планирования, необходимо найти оптимальный баланс между интересами собственников и стейкхолдеров, факторами внешней среды и внутренними ресурсами компании. В результате должна быть определена стратегия, которая, в рамках данного баланса дает максимальный рост стоимости бизнеса.