Евгений Зайцев

управляющий партнер

+7 962 094 5303
 info@acgroup.ru

Публикации

Контроллинг: как использовать возможности системы сбалансированных показателей (BSC) для построения эффективной системы контроля

 

В данной статье рассматриваются возможности Карты сбалансированных показателей для решения практических вопросов постановки системы стратегического и управленческого контроля с учетом специфики российских компаний.

 

Построение Карты сбалансированных показателей (BSC) в основном завершает процесс стратегического планирования и моделирования параметров оптимальной модели бизнеса. В результате выявляются ключевые показатели эффективности, характер причинно-следственных связей между ними, зоны и направления стратегически важных изменений в компании. Но решением задач анализа и планирования возможности Карты сбалансированных показателей не ограничиваются – она может стать эффективным инструментом управления процессом преобразований бизнеса и организации контроля.

 

Сразу необходимо договориться о том, что имеется в виду под категорией «контроллинг». Сам термин «контроллинг» имеет немецкие корни и в значительной степени соответствует понятию «управленческий учет» («management accounting») в англо-американской интерпретации. Но управленческий учет имеет весьма широкое понятие, он охватывает практически все сферы деятельности компании и призван осуществлять «тотальный контроль».

 

В рамках идеологии Карты сбалансированных показателей нас интересует, в первую очередь, контроль за достижением стратегических целей бизнеса, поэтому основное внимание уделяется измерению ведущих факторов роста стоимости бизнеса через ключевые показатели эффективности, (равно как и факторов, способных привести к разрушению стоимости), четкому выявлению причинно-следственных связей между ними, определению алгоритмов расчетов показателей и оценке план-фактных отклонений. Важная роль отводится также настройке соответствующих учетных систем, разработке технологий анализа отклонений с выявлением зон принятия управленческих решений, подготовке вариантов возможных решений, принципам организации службы контроллинга.

 

(В современной теории менеджмента существует несколько категорий, связанных с определением контрольных функций в бизнесе: стратегическое планирование, стратегический контроль, управленческий контроль и оперативный контроль. Так как в российской практике содержание категории «контроллинг» окончательно не сформировалось, выделим два направления, которые радикально различаются по зонам и субъектам принятия управленческих решений.

 

Первое направление отвечает на вопрос «делаем ли мы правильное дело?», выявляет ошибки, допущенные на фазе анализа и планирования. Зона принятия решений по корректировке – пересмотр планов на основе более тщательного отбора и изучения информации. Данное направление входит в сферу стратегического контроля (Strategic Control), характеризуется высокой степенью неопределенности и часто связано с факторами внешней среды (к примеру, оценка возможностей конкурентов). Организация стратегического контроля, как правило, находится в компетенции Совета директоров компании или иного органа, представляющего интересы собственника.

 

Второе направление связано с вопросом «делаем ли мы дело правильно?». Соответственно, зона анализа и принятия корректирующих решений находится в сфере менеджмента компании. Это зона управленческого контроля (Management Control). Здесь, как правило, присутствуют показатели, имеющие высокую степень прогнозируемости, точное количественное значение и апробированные методики измерения. Примером могут служить стандарты отрасли, требования к качеству продукции, результаты лучшей практики, выявленной в результате бенчмаркинга. Показатели управленческого контроля, тем не менее, могут выходить на стратегический уровень, т.к. именно там могут накапливаться ошибки, ведущие к тяжелым стратегическим провалам. (К примеру, низкое качество работы персонала в сфере сбыта может в итоге испортить деловую репутацию компании).

 

Выделим три наиболее важных, на мой взгляд, обстоятельства, определяющих актуальность рассмотрения проблем контроллинга в рамках технологии Balanced Scorecard и формирования эффективного бизнеса в целом.

 

1. Без систематического мониторинга ключевых индикаторов эффективности и выявления факторов, влияющих на них, стратегия реализуется стихийно, сама Карта остается красивой картинкой.

 

2. Отсутствие системы контроля не позволит сформировать эффективный контур корпоративного управления, разделить функции стратегического и оперативного управления, в конечном счете, собственник будет вязнуть в текущих проблемах, упуская вопросы управления стоимостью компании.

3. Контроль показателей стоимости бизнеса через ключевые показатели эффективности позволит настроить систему мотивации менеджмента на реализацию долгосрочных целей компании.

 

Наконец, есть еще одно крайне важное обстоятельство, относящееся, в первую очередь, к российским компаниям. Молодые, интенсивно развивающиеся компании просто не успевают выстроить традиционные системы контроля (те же бюджеты или учетные системы в маркетинге). Отсутствие целостной системы контроля ведет к тому, что внимание необоснованно концентрируется на частных, визуально наблюдаемых проблемах (дефицит денежных средств, нехватка квалифицированного персонала, проблемы со сбытом и т.д.). Действительно же критические факторы эффективности (конкурентные преимущества, лояльность клиентов, действия конкурентов) остаются без должного внимания. За деревьями не видно леса!

 

Чем нужно действительно управлять и как это сделать, если времени и ресурсов критически не хватает?

 

Построение системы контроллинга по ключевым показателям эффективности позволит руководителям если и не улучшить радикально финансовые результаты, то избежать фатальных ошибок стратегического характера – наверняка.

 

Центральный вопрос: как выделить зоны особого внимания и что там измерять? Для этого в показателях верхнего уровня Карты BSC выделяются факторы роста стоимости, которые можно сгруппировать в несколько больших групп: темпы роста продаж; рентабельность продаж; ставка налога; инвестиции в оборотный капитал; инвестиции в долгосрочный капитал; продолжительность владения ключевыми компетенциями (горизонт планирования) и, наконец, инвестиционный риск, от которого зависят затраты на капитал или барьерная ставка доходности. (подробнее см. статью Ивашковской И.В. «Управляемая стоимость»).

 

Оптимально выбранная стратегия при использовании доступных ресурсов в условиях конкретной внешней среды должна дать максимальный денежный поток в рамках допустимого уровня рисков. Повышение стоимости бизнеса рассматривается как увеличение способности компании генерировать денежный поток (в том числе и в случае продажи бизнеса).

 

«Оцифрованная» стратегия должна выражаться в интегральном показателе стоимости бизнеса (EVA, ROI, ROE, ROA, MVA, Cash Flow). Выбор и настройка соответствующих показателей требует глубокой аналитической работы в каждом конкретном случае. В качестве базового подхода можно использовать следующие рекомендации.

 

На фазе активного инвестирования вряд ли целесообразно использовать показатель рентабельности собственного капитала – сам капитал претерпевает значительные изменения. Видимо, лучше остановиться на показателе рентабельности инвестиций и сроках окупаемости. В холдинговых структурах с диверсифицированным портфелем более точно будет работать показатель экономической добавленной стоимости, который даст возможность сравнивать затраты и прибыль на капитал по видам бизнеса. В стабильной рыночной среде целесообразно сделать акцент на показателе рентабельности активов, который адресно отражает качество управления бизнесом. Применение показателя рыночной добавленной стоимости требует использования инструментария фондового рынка или его аналогов, однако в российских условиях корректно рассчитать данный показатель весьма затруднительно.

 

В любом случае, интегральный показатель должен показывать оптимальное соотношение вышеуказанных семи факторов роста стоимости бизнеса и, в конечном счете, выводить нас на показатель свободного денежного потока.

 

(Инвестиции в нематериальные активы /торговая марка, персонал, системы управления/ сложно рассчитывать по стандартной технологии инвестиционного проектирования с выходом на показатели рентабельности инвестиций и чистого приведенного дохода. Косвенно, финансовый эффект можно учесть через такие факторы роста стоимости бизнеса, как увеличение срока владения ключевыми компетенциями либо через сокращение инвестиционных рисков, что выражается в пониженной ставке дисконта).

 

Подчеркнем, что для реального управления важен не столько сам интегральный показатель, сколько его точное разложение по составляющим в соответствии с факторами роста стоимости компании, с одной стороны, и по возможным зонам разрушения стоимости, с другой (к примеру, пороговое значение показателя финансовой устойчивости).

 

Вначале - несколько простых правил.

 

Эффективный рост компании предусматривает соответствие темпов роста продаж темпам роста совокупных затрат (переменных, постоянных и инвестиционных) в том плане, что темпы роста продаж должны превышать темпы роста затрат (схема 1). В этом случае рост будет обеспечиваться повышением производительности труда и, как следствие, увеличением показателя положительного денежного потока. Если это правило нарушается, рост осуществляется за счет увеличения заимствований, что проявляется в отрицательном денежном потоке от операционной деятельности. Данные показатели выявляются при долгосрочном анализе / прогнозе финансовых показателей.

В значительной мере источником нарушения указанных пропорций является позиция первых руководителей, которые сконцентрированы на контроле выручки и прибыли, но недостаточно внимания уделяют показателям денежного потока и финансовой устойчивости. Иногда они, к сожалению, путают самые простые вещи. Во-первых, контроль денежных потоков осуществляется в результате реализации сбалансированных решений по всем основным направлениям функционирования бизнеса, выраженных в соответствующей бюджетной политике, а совсем не в том, что руководитель лично подписывает все счета и ежедневно контролирует поступления и расходы. Во-вторых, калькуляция продукта по полной себестоимости вызывает иллюзию, что если там указана рентабельность, к примеру, 15 процентов, то уже с первой продажи начинается прибыль. Прибыли нет, пока не пройдена точка безубыточности! Идет покрытие постоянных затрат. Соответственно, в данном случае показатель прибыли не связан с генерацией свободного денежного потока, строго говоря, еще не появилось ни того, ни другого.

 

Более сложная настройка связана с определением ведущих факторов роста стоимости через многофакторные модели. Разберем это на примере формулы Дюпона.

Три составляющих правой части формулы характеризуют соответственно рентабельность продаж (маркетинговая составляющая), оборачиваемость активов (качество менеджмента) и степень обеспечения активов собственным капиталом (значение финансового рычага и уровень финансовой устойчивости). Разные стратегические решения поведут нас к разной логике построения соотношения между финансовыми коэффициентами.

 

Рассмотрим наиболее типичные варианты. Очевидный эффект мы получаем за счет повышения цен, либо снижения издержек. Возрастает значение первого показателя за счет роста прибыли. Если увеличение цены потребует роста дебиторской задолженности, что снизит показатель оборачиваемости активов, легко установить соотношение финансовых показателей, характеризующих эффективный рост – темпы роста прибыли должны быть выше темпов роста дебиторской задолженности, при условии, что остальные факторы остаются неизменными или изменяются несущественно. В случае, когда компания растет за счет физического объема продаж, основным фактором роста эффективности является сохранение уровня постоянных затрат, а темпы роста оборотного капитала должны быть ниже темпов роста выручки. Сокращение активов даст возможность бизнесу снизить инвестиционную нагрузку без снижения показателей продаж и рентабельности.

 

Для большей наглядности данные соотношения можно выразить через факторную модель формирования свободного денежного потока (схема 2).

Данный формат позволяет спроецировать стратегические факторы роста стоимости на конечный показатель – свободный денежный поток. При этом становится возможным спроектировать оптимальную структуру баланса и желательные значения финансовых коэффициентов.

 

Подобное проектирование можно провести эффективно только при наличии финансово-экономической модели бизнеса, построенной с использованием специальных аналитических компьютерных разработок. В то же время, решение проблемы не является столь уж сложным и дорогостоящим, как может показаться вначале. При наличии продуманной стратегии и информации маркетингового характера ее вполне возможно реализовать на компьютерных программах, к примеру, компании «Про-Инвест-ИТ»: Project Expert и Audit Expert. Расчет стратегии и факторов роста стоимости поможет, в первую очередь, определить пороговые (минимально допустимые) значения финансовых показателей и провести анализ чувствительности, что значительно облегчит работу по выявлению зон и факторов возникновения рисков.

 

Построение финансово-экономической модели является необходимым, но недостаточным условием формирования эффективной модели стратегического контроля. Показатели стратегического характера, выраженные в финансовых значениях, необходимо довести до уровня персонала. Нельзя управлять оборачиваемостью, рентабельностью или ростом продаж, управлять можно только людьми, которые должны добиваться определенных результатов. При этом ответственность за интегральные финансовые показатели должна быть зафиксирована на высшем уровне менеджмента. Чтобы спроецировать интегральные показатели на оперативный уровень, их необходимо перевести на уровень нормативов.

 

Ниже приведена одна из моделей подобных трансформаций для расчета нормативных значений по показателям переменных затрат (схема 3).

(Конечно, здесь было бы вполне уместно дать рекомендации по применению функционально-стоимостного анализа, который помогает четко проследить связь между показателями финансовой эффективности компании и стоимостью процессов, разнести по процессам инвестиционные затраты, выявить добавленную стоимость и т.д. Однако подобные рекомендации реализуемы лишь в том случае, когда компания располагает спроектированными процессами с параметрами выхода, соответствующими стратегическим целям, мощной учетно-аналитической системой и высоким уровнем подготовки кадров. Выполнение данных задач требует серьезных финансовых, временных и управленческих ресурсов, а время не ждет, поэтому рекомендация по использованию факторного анализа нацелена на то, чтобы сразу начинать работу по организации контроля показателей эффективности. В то же время, нельзя надолго откладывать задачу построения мощной информационно - аналитической системы на основе использования передовых управленческих технологий, т.к. ресурс эффективности работы «вручную» весьма ограничен).

 

Попробуем разобрать конкретный пример по выделению зон контроля и настройке нормативных показателей на примере маркетинговых процессов (схема 4). На уровне перспектив для клиента существует ряд очень важных зон контроля: изменение потребительских предпочтений целевых групп клиентов; соответствие настройки характеристик продуктов и услуг требованиям сегментов; эффективность каналов распределения и т.д. Но чем выше уровень конкуренции, тем большее значение приобретает эффективность основных маркетинговых процессов, которая связана как с издержками, так и со скоростью процессов.

Если рассмотреть один из важнейших процессов – привлечение клиентов, то будет складываться следующая картина. С предыдущих уровней Карты появляются требования к росту выручки с акцентом на значение объема либо рентабельности. В любом случае возникает необходимость к определенному временному промежутку привлекать фиксированное количество клиентов с заданными характеристиками (к примеру, со средним чеком покупки не менее 500 рублей). Формируется первая группа показателей – время, количество клиентов, средний чек. Если данные показатели выдерживаются, процесс привлечения клиентов в целом выполняет свою задачу. Но как измерить его эффективность?

 

Один из подходов: сравнение параметров входа и параметров выхода бизнес-процесса. Сколько потенциальных клиентов необходимо «обработать», чтобы на выходе их осталось пять? Если на входе было 100 потенциальных клиентов, то коэффициент полезного действия процесса, как легко догадаться, составляет 5 процентов. Допустим, нам необходимо улучшить параметр выхода в два раза. При сохранении текущего показателя эффективности количество потенциальных клиентов на входе должно увеличиться в два раза. Чтобы не увеличивать количество персонала и время на работу с клиентами, необходимо в два раза сократить время на работу с каждым клиентом, в результате чего появится норматив.

 

Возможен и другой подход. Повысив качество потенциальных клиентов, мы из тех же ста можем получить 10 на выходе, то есть повысить эффективность в два раза. Но для этого требуется улучшить качественные характеристики процесса отбора потенциальных клиентов.

Также возможен вариант повышения качества работы с потенциальными клиентами в рамках процесса привлечения клиента.

 

Безусловно, выбор приоритетов и конкретных количественных значений зависит от рыночной ситуации и модели бизнеса, но главный принцип остается неизменным: для эффективной реализации стратегии долгосрочные цели должны найти логические, а желательно, и математически просчитываемые связи с параметрами бизнес-процессов.

 

Почему столь важно с точки зрения контроллинга довести стратегическую цель до уровня нормативов?

 

Принципиальное значение имеет упреждающий характер контроля. Например, интегральный показатель стратегического характера (рентабельность собственного капитала) проявляется постфактум в результате взаимодействия целого ряда как внешних, так и внутренних факторов (схема 5). Если ведущий фактор роста стоимости находится в сфере увеличения продаж, то в Карте BSC на уровне финансов для контроля берется показатель роста выручки, на уровне перспектив для клиента он проецируется на показатель привлеченных клиентов, на уровне процессов – показатели эффективности процесса привлечения клиентов, на уровне инноваций – показатель качества подготовки и уровня мотивации персонала, обеспечивающего процессы привлечения клиентов и продаж. Каждый последующий показатель обеспечивает опережающий характер контроля в сравнении с предыдущим.

Обеспечив качество работы персонала, мы получаем гарантии, что процесс привлечения клиентов будет организован эффективно, что, в свою очередь, обеспечит запланированный рост числа клиентов и выручки.

Кроме опережающего характера контроля необходимо обеспечить и точность измерения. Конечно, различные показатели требуют специальной настройки: что-то нужно измерять в метрах, что-то в микронах. В то же время мы понимаем, что расчет прогнозных значений может носить весьма значительные погрешности. Насколько это критично для принятия управленческих решений? Рискну высказать мнение, что абсолютное значение показателя далеко не всегда имеет принципиальное значение. Гораздо важнее верно оценить тенденции: спрос растет или падает, и только потом смотреть «сколько это будет в граммах». Не менее важно оценить и темпы изменений: ускорится или замедлится приток клиентов. Иными словами, задачи измерения в контроллинге можно сформулировать следующим образом: опережение по времени, выявление тенденций, оценка темпов. Для запоминания – 3 T (time, trend, temp).

 

С другой стороны, в компании, как правило, существуют нормативы, которые имеют совершенно точные пороговые значения. (обычно, это зона управленческого контроля). Данные показатели очень часто задаются, исходя из требований клиентов. К примеру, если Вы хотите стать поставщиком серьезной компании, имеющей возможности контроля рынка, она выставит совершенно четкие требования по характеристикам качества продукта, объемам, срокам и условиям поставок. Вопрос стоит следующим образом: или Вы выдерживаете указанные требования, или не работаете на данном рынке. Существуют также стандарты в конкретных отраслях, например, – не более 100 дефектов на сто автомобилей в мировой (не путать с российской!) автомобильной промышленности.

 

(Недавно автору довелось посетить шведскую компанию Atlas Copco – известного производителя бурового оборудования. Поразил срок поставки запасных частей потребителям. С момента поступления заявки до доставки непосредственно заказчику проходит не более 20 часов из Стокгольма в любую точку земного шара, причем стоимость доставки может значительно превышать стоимость самого оборудования. Почему избран столь жесткий норматив? Ответ крайне прост – час простоя буровой ведет к потерям десятков тысяч долларов. Поставщиком становится тот, кто сможет обеспечить самый высокий показатель скорости выполнения заявки. (параметр качества изделий является стандартом и не обсуждается).

 

В российских условиях многие стандарты еще не сложились, а к мировой практике российские менеджеры часто относятся с подозрением: ну как у нас можно обеспечить поставку «just-in-time» (точно вовремя)? Однако, никто и не обещал, что будет легко работать в конкурентной среде.

 

В долгосрочном аспекте, безусловно, необходимо либо ориентироваться на лучшие показатели эффективности, либо уходить в рыночные ниши, априорно не интересные ведущим игрокам рынка.

 

Нижний уровень Карты определяет показатели, связанные с персоналом, системами управления и корпоративной культурой. Задача контроллинга заключается, в первую очередь, в том, чтобы выявить «черные дыры» стратегического характера: все стратегические цели должны найти отражение на уровне показателей внутренних процессов - за каждым показателем должна просматриваться фамилия или должность - ключевые процессы должны обеспечиваться соответствующим управленческим контуром - принципы построения отношений внутри компании и контакты с представителями внешней среды должны быть четко сформулированы и выполняться конкретным персоналом компании.

 

В случае, если вышеуказанные задачи решены, организация контроля переходит в другую плоскость. Общую логику можно сформулировать следующим образом: основным объектом контроля становятся люди, несущие ответственность за показатели ключевых бизнес-процессов. Достижение заданных параметров требует от персонала, во-первых, соответствующей квалификации, во-вторых, четко очерченного круга полномочий и ответственности, в-третьих, необходимого уровня мотивации. Конкретное значение показателей определяется уже не только характеристиками бизнес-процессов, но и индивидуальными особенностями конкретной личности. (Для кого-то важен уровень заработной платы, для другого предпочтительнее получить возможность профессионального роста или административной карьеры. Подробнее о мотивации – читайте в следующей статье автора).

 

Отдельная тема – контроль инновационных процессов, в том числе инвестиций. Начнем вновь с простых правил, которые, тем не менее, регулярно нарушаются в российских компаниях.

 

Приоритеты в инвестициях должны определяться в соответствии с факторами роста стоимости компании или уровнем и степенью вероятности возникновения рисков разрушения стоимости. Если основным фактором роста стоимости является увеличение рентабельности продаж за счет сокращения издержек, основные инвестиции направляются в процессы, обеспечивающие необходимый результат по издержкам. Если основной фактор роста рентабельности продаж проявляется через повышение цены, направление инвестиций смещается в сторону повышения качества продукта либо развития сервиса, усиления торговой марки. Контроль инвестиций целесообразно вести в соответствии со стандартами инвестиционного проектирования с использованием диаграммы ГАННТ, принцип которой - выполнение работ с заданными параметрами качества соответствует срокам и запланированным ресурсам. Подчеркнем, что для инвестиционных процессов и управления инновациями, в целом, главный показатель – время. Опоздание часто равносильно провалу.

 

Используя карты сбалансированных показателей, мы в итоге можем выйти на эффективную модель организации стратегического контроля, для функционирования которой в крупном бизнесе потребуется создание соответствующих служб (стратегического планирования и контроллинга), подотчетных Совету директоров, в небольшой компании эти задачи должен решать непосредственно собственник (схема 6).

Зайцев Евгений Владимирович, 2003

< назад >

Телефон: +7 962 094 5303   E-mail: info@acgroup.ru    Facebook: facebook.com/ez.acgroup