Безусловным достоинством технологии, предложенной Капланом и Нортоном, является то, что в данном инструментарии заложена новая идеология управления человеческими ресурсами, соответствующая реалиям постиндустриального общества. Персонал рассматривается как важнейший актив компании, основной генератор стоимости компании и ключевая зона формирования долгосрочных конкурентных преимуществ. Как следствие, люди, системы управления и процедуры рассматриваются в качестве важнейшего направления инвестиционной политики, наряду с модернизацией производства и разработкой продуктов и технологий.

 

Необходимо подчеркнуть ценность карты сбалансированных показателей как инструмента оценки эффективности инвестиций в нематериальные активы.

 

Дело в том, что традиционные инструменты инвестиционного проектирования базируются на прогнозе дисконтированных денежных потоков и нуждаются в конкретных прогнозных финансовых показателях. В противном случае, невозможно просчитать сроки окупаемости проекта, внутреннюю норму рентабельности и другие классические показатели эффективности инвестиций. Когда рассматриваются вопросы инвестиционных решений в персонал или системы управления (в силу объемов, сроков и рисков финансирование данных направлений, безусловно, относится к инвестиционным решениям), конкретные финансовые показатели определить крайне сложно. К примеру, если в компании собираются потратить в течение года 100 тысяч долларов на переобучение персонала, то перед руководством встает ряд вопросов: когда окупятся вложения, как просчитать экономический эффект? Можно задаться вопросом о степени рискованности инвестиций с целью определения ставки дисконтирования, и здесь руководитель тоже попадает в тупик - обученный сотрудник может уйти к конкуренту или - человека учили, а он так и не научился и т.д. Подобная неопределенность очень часто отпугивает собственников от серьезных инвестиций в нематериальную инфраструктуру собственного бизнеса. Следствие - перспектива утраты конкурентоспособности в долгосрочном плане.

 

Карта сбалансированных показателей позволяет решить крайне сложную задачу: оценить эффективность инвестиционных решений в нефинансовых показателях, а затем просчитать долгосрочный финансовый эффект от достижения таких целей, как повышение квалификации персонала, удовлетворенность менеджеров, внедрение CRM-систем.

 

Базовая логика выглядит следующим образом: рост конкретного показателя компетентности или производительности персонала улучшает показатели внутренних процессов (также совершенно конкретные), что позволяет либо повысить ценность, предлагаемую клиентам, либо снизить затраты на создание заданного уровня ценности. На уровне финансовых перспектив это проявляется либо в росте доходов, либо в росте эффективности, что поддается измерению финансовыми инструментами.

 

С точки зрения логики, вопросов вроде бы не возникает. Однако настройка показателей по уровням карты BSC, оценка их взаимосвязи - крайне сложная работа, требующая высокого уровня компетентности не только в функциональных областях управления бизнесом, но и вопросах интеграции систем управления, взаимосвязи внутренних и внешних факторов развития бизнеса.

 

Примерно следующим образом (без детализации) выглядят соответствующие разделы карты сбалансированных показателей западных компаний (см. ссылки на публикации в конце статьи):

 

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА ПРЕДПРИЯТИЯ

Перспективы обучения и роста

Вариант причинно-следственных связей четвертого уровня BSC (обучение и рост) с предыдущими уровнями показан на упрощенном варианте карты компании MOBILE:

На четвертом уровне BSC наиболее часто встречаются показатели уровня удовлетворенности персонала, текучести кадров, степени участия персонала в процессе принятия решений, уровня обучения, квалификации персонала, система мотивации и поощрений.

 

Показательно, что попытки прямого проецирования методики Нортона и Каплана на уровень российских компаний не дают желаемого результата. Карта, как говорится, "не встает". Все показатели вроде правильные - знание сотрудниками стратегии, уровень квалификации кадров и т.д. Не хватает самого главного - жесткой логической связки показателей предыдущих уровней с показателями обучения и роста.

 

Проблема решается, если подойти к ней с точки зрения закрепления параметров выхода бизнес-процессов за конкретными ответственными лицами либо должностями. Суть предлагаемого подхода очевидна - во-первых, определяются "хозяева" бизнес-процессов, и, во-вторых, задаются параметры, спроецированные исходя из стратегических целей.

 

Таким образом, выстраивается логическая цепочка:

 

-стратегия компании определяет, какие задачи должны быть решены в компании -> характер и масштаб задач проецируется на количественные и качественные показатели человеческих ресурсов -> разрывы между существующими и необходимыми характеристиками определяют задачи привлечения, обучения, сокращения персонала -> далее включаются методики планирования, мотивации и контроля.

 

Почему западные авторы не акцентируют внимание на закреплении параметров бизнес-процессов за персоналом? Ответ может показаться парадоксальным. На мой взгляд, для представителя западного менеджмента это настолько очевидно, что они не считают необходимым отдельно останавливаться на этом вопросе. Регулярный менеджмент там уже поставлен! В условиях же российских компаний сразу несколько задач приходится решать одновременно - слишком много очевидных пробелов выявляется уже в ходе предварительного диагностирования систем управления. К примеру, управленческие бизнес-процессы в большинстве компаний не только не прописаны, но и не имеют измеряемых параметров выхода вообще (оцените систему маркетингового управления в компании, где Вы работаете).

 

Типичная ошибка российских предпринимателей заключается в том, что они зачастую ставят телегу впереди лошади - не разобравшись со стратегическими целями компании, а, следовательно, не решив задачи управления человеческими ресурсами в плане долгосрочного целеполагания, пытаются решать задачи управления персоналом. Попытка решить мотивационные задачи, основываясь на оперативных показателях (от объема выручки, выполнения текущих бюджетов и т.д.), ведет к разрыву между долгосрочными и оперативными задачами. Очень часто персонал компании (особенно управленческий) вообще не несет ответственности за результат, а как бы участвует в процессе. Типичный ответ на вопрос со стороны консультанта "Чем Вы занимаетесь?" звучит примерно так: я занимаюсь продажами (производством, исследованиями рынка, разработкой продукта, снабжением и т.д.).

 

Две большие опасности (как минимум) подстерегают собственника на этом пути. Акцент на оперативных показателях снижает внимание к таким проблемам как наращивание долгосрочного конкурентного преимущества, финансовая устойчивость и т.д. То есть, к тем вопросам, над которыми необходимо работать уже сегодня, результат же этой работы станет ощутим в достаточно отдаленном будущем. Достаточно крупная проблема может появится и на уровне ведущего персонала компании. Не имея четких ориентиров долгосрочного характера, ключевые сотрудники начинают посматривать на сторону в поисках более внятных перспектив на будущее (в практике автора такие случаи встречаются весьма часто), либо, живя сегодняшним днем, тривиально акцентируют внимание на создании более интимных отношений с денежными потоками (что уже совершенно типично для российских компаний).

 

Как же спроектировать конкретные шаги построения четвертого уровня карты сбалансированных показателей?

 

Вначале необходимо определить параметры выходов бизнес-процессов, исходя из стратегических целей компании, причем данные параметры могут иметь как финансовый, так и нефинансовый характер. Затем эти параметры трансформируются в нормативы, прописанные в регламентах работ.

 

Корректная постановка стратегических целей отвечает на вопрос: то ли мы делаем; достижение параметров бизнес-процессов - так ли мы делаем.

 

Параметры технологий и активов, задействованных в конкретных бизнес-процессах, задают уровень требований к человеческим ресурсам. Объем и сложность работ определяют количество персонала и уровень необходимой квалификации. Тем самым, персонал становится носителем ключевых компетенций компании, спроецированных на параметры бизнес-процессов.

 

Организационная структура и системы управления

 

Совокупность бизнес-процессов определит организационную структуру компании и необходимые системы управления по уже известному принципу - нужный эффект с минимальными издержками.

 

Логика построения бизнес-процессов определяет модель организационной структуры компании. Масштаб бизнеса (количество бизнес-процессов и их сложность) определяет требования к качеству систем управления. Связь между бизнес-процессами определяет связи между конкретными руководителями и подчиненными им структурными подразделениями. Ответив на вопрос, какие подразделения за параметры какого бизнес-процесса отвечают - из системы параметров можно спроектировать систему связей между структурными подразделениями компании. Следует подчеркнуть, что насколько оптимально спроектированы бизнес-процессы, настолько эффективной может быть организационная структура. Попытки построения оргструктуры через прямые трансформации функциональной структуры - в дивизиональную, дивизиональной - в матричную, матричной - в сетевую обречены, как правило, на провал.

 

Построение организационной структуры и систем управления на основе проектирования бизнес-процессов создает возможности перехода от традиционных положений и должностных инструкций, слабо привязанных к реальным условиям функционирования организации (тем более к стратегическим целям), к проектированию организационной структуры на основе закрепления ответственности за параметры бизнес - процессов. Оптимальные пути достижения заданных параметров фиксируются в регламентах, описывающих организацию соответствующих потоков работ.

 

Вот несколько простых правил, без соблюдения которых трудно добиться успеха в проекции стратегических целей на персонал компании:

 

1. Производится описание и реинжиниринг бизнес-процессов (подробнее см. предыдущую статью).

 

2. Определяется контур управления, "хозяин" бизнес-процесса, отвечающий за выходные параметры.

 

3. Прописываются связи между бизнес-процессами (горизонтальные и вертикальные). Степень и уровень связанности бизнес-процессов определяет и характеры связей между структурными подразделениями - подчинение, координация, обмен информацией. Очень важный момент - фиксация передачи ответственности дальше по цепочке: когда это происходит, кто кому передает персонально, в каких документах фиксируется, какая процедура существует по разбору претензий (время, качество), каким образом и кем персонально вносятся изменения в этот процесс.

 

4. Положение о подразделении базируется на описании бизнес-процесса в целом, должностные инструкции - на тех элементах процесса, за который отвечают конкретные люди. Характер связей между бизнес-процессами определяет характер деловых связей между персоналом. Также фиксируются и те связи, которые выходят за рамки подразделений.

 

5. На выделенные параметры бизнес-процессов ставятся критерии оперативного контроля и системы мотивации персонала (на параметры стратегических целей ставится мотивация высшего персонала).

Таким образом, получается дерево показателей, в котором стратегические цели распределяются по параметрам бизнес-процессов, параметры закрепляются за персоналом, и через достижение плановых показателей бизнес-процессов каждый работник компании участвует в реализации стратегии. При таком подходе создается возможность мотивировать персонал за достижение стратегических показателей.

 

Управление инновациями

 

На четвертом уровне фокусируется и контур управления инновациями. В виде бизнес-процессов описываются, как правило, повторяющиеся потоки работ, которые регламентируются и переводятся в автоматический режим функционирования. Инновации связаны с реализацией новых проектов, требуют индивидуальной настройки и призваны обеспечить максимально эффективное использование ресурсов организации для достижения стратегических целей.

 

На стратегическом уровне идет настройка с точки зрения усиления и создания долгосрочных конкурентных преимуществ, на оперативном - с точки зрения максимальной их реализации в характеристики продукта или услуги, позволяющей максимально точно учесть требования рынка и тем самым обеспечить оптимальный финансовый результат. Следовательно, сразу прорисовывается проблема обратной связи - снизу вверх и сверху вниз - точная стратегия и соответствующая настройка систем управления.

 

Все инновации можно разделить на две большие группы - реактивные, как реакция на изменения внутренней или внешней среды и проактивные - как результат реализации планов компании. Смысл построения карты сбалансированных показателей заключается в обеспечении проактивной реакции компании на грядущие изменения. Управление инновациями в таком режиме обеспечивает активное формирование будущего компании.

 

Направления инноваций формируются по уровням карты BSC, исходя из показателей, отражающих стратегические цели, оценки текущих значений показателей и формирования стратегических инициатив по достижению заданных целей. Стратегические инициативы закрепляются за конкретными лицами в компании, либо формируются межфункциональные проектные группы. Стратегические инициативы описываются и реализуются как проекты (сюда естественным образом попадают и инвестиционные проекты).

 

Еще один важнейший элемент четвертого уровня карты BSC - определение необходимых характеристик систем управления для сформированной выше модели бизнеса.

 

Для наглядности, принципы постановки систем управления можно рассмотреть через призму постановки системы маркетинга в компании.

 

Три уровня целей определяют необходимость решения связанной системы задач.

 

Первый - уровень стратегического маркетинга, который может одновременно рассматриваться как часть стратегического управления. Постановка стратегических целей маркетингового характера отвечает на вопросы: какие потребности клиентов, на каких рынках, за счет чего (какого конкурентного преимущества) будет удовлетворять наша компания, и на какую рыночную позицию мы претендуем на конкретных рынках. Здесь же определяется модель системы управления стратегическим маркетингом и принципы ее трансформации на более низкие уровни. Проектируются внутрифирменные механизмы реализации ведущих маркетинговых бизнес-процессов - идентификация потребностей клиентов и проведение сегментного анализа, разработка концепции и создание продукта/услуги, привлечение, удовлетворение и удержание клиентов (CRM-процессы). Определяются необходимые ресурсы компании и принципы их распределения.

 

Второй - определение собственно маркетинговых стратегий по конкретным продуктово-рыночным комбинациям. Данные стратегии определяют текущую модель бизнеса и распределение зон ответственности за маркетинговые процессы внутри компании. Также, на этой основе формируются финансовые планы, инвестиционные проекты. От первого уровня он отличается наличием точных количественных показателей и жестких форматов, которые позволяют сравнивать и оценивать эффективность маркетинговых стратегий. Стратегический план на этом уровне трансформируется в план маркетинга. Задачи второго уровня определяют контуры системы маркетингового управления в компании, требования к персоналу.

 

На третьем уровне обеспечивается реализация маркетинговых функций. Существо вопроса в том, чтобы обеспечить ответственность за каждого конкретного клиента или группы клиентов на уровне персонала компании. На этом уровне осуществляется ведение баз данных и выполнение ряда правил и процедур (например, каждое обращение клиента должно отражаться в базе данных). План маркетинга на этом уровне трансформируется в планы продаж по конкретным направлениям, включая текущие бюджеты.

 

Параллельно выстраиваются контуры планирования и контроля с тем, чтобы можно было точно спланировать зоны ответственности за операционные и управленческие бизнес-процессы.

 

Необходимо подчеркнуть, что на верхний уровень карты BSC, как правило выносятся лишь основные показатели и принципиальные требования. Это как верхушка айсберга, с тем отличием, что под водой скрыто не две трети, а девять десятых информации и форматов. Поэтому, что касается маркетинга, в карте может быть записано лишь несколько слов, например, "построить матричную структуру маркетингового управления, внедрить CRM-систему".

 

Трансформация стратегических целей через промежуточные параметры (нормативы бизнес-процессов) позволяет решить основную проблему организации эффективного бизнеса - интеграцию стратегического и оперативного уровней управления.

 

Всегда нужно помнить, что в принципе нельзя управлять ни результатами, ни процессами. Управлять можно людьми, которые решают соответствующие задачи.

 

Рассмотренная логика проекции стратегических целей компании на ее персонал через карты сбалансированных показателей ложится в основу технологии построения карты BSC, с которой можно подробнее познакомиться на открытых тренингах, проводимых автором.

 

Также подробнее с материалами по данной проблематике можно ознакомиться в следующих работах:

 

1. The Balanced Scorecard: Translaiting Strategy into Action/ Robert S. Kaplan, David P.Norton. Harvard Business School Press, 1996 pp/ 126-147, 199-224.

2. The Strategy- Focused Organization: how Balanced Scorecard Companies thrive in the new Business Environment// Robert S. Kaplan, David P. Norton. Harvard Business School Press, 2001, pp.3 - 65, 215-233,333-355.

3. Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard/ Nils-Goran Olve, Jan Roy and Magnus Wetter. John Wiley& Sons, LTD 2000, pp. 1-35,253-279.

4. Balanced Scorecard Step-By-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results/ Paul R. Niven. John Wiley & Sons, Inc., New York 2002 pp.71-179,241-255/

 

В следующей статье автором будут рассмотрены возможности Balanced Scorecard для постановки системы контроллинга в компании.

 

Зайцев Евгений Владимирович, 2003